lean

Structureel uitlopend spreekuur? Stop ermee!

Een arts, die door stress en werkdruk geen plezier meer in zijn werk had, vroeg onze hulp. 

Zijn spreekuur liep steevast uit en zijn werk kreeg hij overdag niet af.

Vaak komen we in huisartsen-praktijken tegen, dat consulten niet binnen de voorgeschreven 10 minuten gebeuren. Toch worden die nog vaak voor die 10 minuten ingepland.

Dit geeft stress bij de arts en in de hele organisatie, met lange wachttijden voor patiënten.

Dit kan anders!

Onze arts had gemiddeld ca. 13-14 minuten tijd nodig voor een consult. Hij had geprobeerd om het sneller te werken, maar kreeg dat niet voor elkaar. Hij voelde zich hierover schuldig, leidend tot stress en werkdruk. Zijn etenspauze sloeg hij vaak over en hij werkte vaak door tot ca. 19.00 uur of later i.p.v. tot de in de agenda geplande 17.00 uur. Bovendien nam hij werk mee naar huis, waar hij ‘s avonds niet altijd aan toe kwam. Deze berg werk schoof daarmee door naar het weekeinde. 

Zijn medewerkers in de praktijk ervoeren ook stress. De arts was zo druk dat ze hem slecht te spreken kregen voor overleg en bovendien durfden ze hem vaak niet te storen. Als hij dan even tevoorschijn kwam, werd hij besprongen met vragen, maar in de haast werden dan toch dingen vergeten, waardoor de arts later opnieuw gestoord moest worden. Dit ervoer de arts op zijn beurt nogmaals als vervelend en stress verhogend.

De arts kon geen goed antwoord geven op de vraag waarom voor de consults 10 minuten werd ingepland, terwijl iedereen wist dat hij er langer over deed. 

Samen met de arts, zijn assistente en de praktijkmanager bedachten wij een plan. 

Uitgangspunt was dat de arts op dezelfde wijze met zijn patiënten zou blijven werken. De patiënten waren daar blij mee. Zijn manier van werken was juist een sterk punt, dus daaraan niet tornen! We zetten hier een voor iedereen goede structuur omheen. Zodat de arts niet meer zou uitlopen en zich niet meer gestresst of schuldig hoefde te voelen jegens patiënten, medewerkers en familie.

Wij planden de agenda zo, dat voor elk consult standaard 15 minuten stond. En we planden een langere werkdag in, waardoor de agenda nu tot 18.00 uur ingepland werd i.p.v. voorheen tot de onrealistische 17.00 uur. Dit met het doel om dan ook echt om 18.00 uur klaar te zijn i.p.v. nu in de werkelijkheid pas om 19.00 uur. De assistente en de praktijkmanager namen een paar taken over van de arts en er werden vaste overleg-momenten voor de arts met de DA en POH in de agenda gezet. De arts zou zich aan deze vaste momenten houden en de medewerkers moesten goed voorbereid het overleg in gaan, zodat het kort gehouden kon worden. Verder werd afgesproken dat bij het dagbord-overleg elke ochtend geëvalueerd zou worden hoe het de dag ervoor was gegaan.

Na wat aanloopproblemen bleek dit goed te werken. Het spreekuur liep zelden meer uit. Dit gaf rust en het werkplezier keerde terug. De patiënten hoefden minder te wachten en door het vaste tijdstip van overleg konden de DA’s hun vragen verzamelen en op dat moment beantwoord krijgen. Ze bereidden dit beter voor en de arts werd hierdoor tussendoor minder gestoord. Verder bleek na verloop van tijd dat geen werk meer mee naar huis werd genomen en dat de arts meestal zelfs vóór 18.00 uur met zijn werkzaamheden klaar was!

De evaluatie bij de het dagbord elke ochtend bleek zeer belangrijk. Zeker in het begin konden een aantal verstorende zaken waar niet aan gedacht was opgelost worden. De agenda en de taakverdeling werd daarop aangepast. Ook zorgde dit ervoor dat een terugval in oude gewoonten werd voorkomen.

Het motto: plan realistisch in plaats van volgens ‘de norm’, als die norm niet werkt! Daar wordt iedereen beter van!

Dit bericht doorsturen aan iemand die je daar een plezier mee doet? Gebruik de icoontjes. Ons berichten? Mail ons op info@zorgsteedsbeter.nl

Lean, actueler dan ooit!

In juni mochten wij op het Grootste Kennisfestival van Nederland vertellen waarom Lean actueler is dan ooit. En dan niet alleen voor de zorgsector, waar wij dagelijks mee bezig zijn. Want wat Lean te brengen heeft is universeel toepasbaar, waar ook ter wereld en in elke sector van de maatschappij!

Want de 7 belangrijkste kenmerken van LEAN zijn precies waar wij als maatschappij vandaag overal naar snakken!

1/ Klant-oriëntatie

Wij kennen de kreten ‘klant centraal’ en ‘klant is koning’. Vaak raakt dat onze allergie, omdat dat herinnert aan goedkope verkooptrucs om de klant te lokken en iets in de maag te splitsen en daaraan snel te verdienen. ‘Hit and run!’

Lean bedoelt iets anders: de behoeften, verwachtingen en wensen van de klant zijn vetrekpunt voor al je handelen. Lean noemt dat ‘waarde’. En kwaliteit is het bieden van die waarde, zonder verspilling, op de tijd die en in de stijl die de klant wenst. Niets meer, maar vooral ook niets minder!

Máár: dat staat in een belangrijk evenwicht met wat je die klant te bieden hebt: je vakmanschap: Want het gaat om de ontmoeting tussen dat vakmanschap en wat je klant wenst. Als jij uitlaten verkoopt, verwacht de klant niet dat je APK-keuringen doet, of ander motor-onderhoud. Maar als je ‘Positieve Gezondheid’ pretendeert te bieden, verwacht de client ook dat je deze holistisch beschouwt, dus alle 6 dimensies van Positieve Gezondheid in het vizier hebt, als een client bij je aanklopt. Daarmee is de ideale match tussen wat klanten vragen en wat je te bieden hebt, de LEAN ‘waarde’, afhankelijk van je vakmanschap én de specifieke situatie van je client.

Heb je organisaties voor ogen die hier in excelleren en welke daar nog mijlen vanaf staan? Dan weet je meteen waar je klant van wil zijn, of bij wilt werken.

2/ Vakmens biedt kwaliteit

In het verlengde van het bovenstaande geldt bij LEAN (net als bij Rijnlands organiseren!) dat de vakman, de uitvoerende medewerker, geacht wordt het best te weten hoe je een product of dienst moet afstemmen op die klantenbehoefte. Leidinggevenden dienen die vakmens maximaal te ondersteunen om dat zo effectief en efficiënt mogelijk te doen en medewerkers te helpen ontwikkelen om dat steeds beter te doen.

Protocollen, kwaliteitskaders, regels zijn binnen Lean allemaal taboe, tenzij zij door de uitvoerende medewerker herkend worden als bijdrage aan de toegevoegde waarde voor de klant. Anders is het verspilling, die je moet bestrijden. En wij in de zorg maar ziek worden van regeldruk, die wij niet herkennen als nuttig!

En fouten? LEAN leiderschap zegt, dat als en medewerker een fout maakt, de leidinggevende deze niet goed gecoacht heeft! Dat is ander leiderschap dan waarover wij dagelijks lezen!

3/ Flexibel

Doordat de medewerker op de werkvloer elk moment van de dag probeert het product of de dienst af te stemmen op de wensen van de klant, is de organisatie ook maximaal flexibel om daarop te reageren. En als er iets nodig is in deze dynamische tijden?

Ga maar na hoe dat anders is in organisaties die vanuit een verre top, soms zelfs vanuit andere landen, bepalen wat er hoe vernieuwd moet worden, vaak door ‘experts’ buiten de medewerkers om, die het werk dagelijks doen en kennis hebben van het product en de klanten.

4/ Zonder overbelasting

LEAN kent 3 M’s, Muda, Muri en Mura.

Muda betreft de 8 ‘verspillingen’die je moet proberen te verminderen. Daarnaast Muri: overbelasting van mensen en apparaten. En Mura: onbalans in de hoeveelheid werk (voorraden, wachten, transport, beweging, overbehandeling, overproductie, fout-herstellen alsook het niet gebruiken van talenten).

Overbelasting van mensen is maatschappij breed aan de orde en wij lijken dat normaal te vinden en onvermijdbaar. Maar als je met een LEAN bril daar naar kijkt, zie je dat overbelaste mensen ziek worden én minder kwaliteit leveren, wat beide vloeken is in de LEAN kerk. Dus stop daarmee! Elk uur dat je dat laat voortduren, kost dat respectloos menselijke gezondheid én lever je minder kwaliteit dan je kunt, voor hogere kosten dan nodig.

Onbalans in het werk accepteren wij ook zo vaak: de maandagen en vrijdagen in huisartsenpraktijken zijn standaard te druk om prettig en goed te zijn. Daar kun je op sturen, door je aanbod en vraag beter daarop in te regelen, met als gevolg tevredenen clienten, gezonder werken, meer rust in je tent met beter zorg. Wie wil dat niet?

5/ Iedereen en samen verantwoordelijk voor het totaal

Bij LEAN is iedereen elk moment alert op wat beter kan of verstorend is. Daarmee voelt iedereen zich verantwoordelijk voor het totaal. Er zijn tal van LEAN hulpmiddelen om daar handen en voeten aan te geven, zodat toch iedereen doet waar hij goed in is. Hoe anders is dat in doorgeslagen bureaucratieën, waar iedereen alleen de eigen taak uitoefent, zonder zicht op de volgende schakel in hetzelfde proces? En nauwelijks iemand overzicht heeft op het totaal en de samenhang? Kent je dergelijke omgevingen? Wil je daar klant van zijn? Wil je daar werken?

6/ Duurzaam

LEAN is een filosofie, geënt op Japans ZEN. LEAN gaat uit van respect voor de mens: klant en medewerker, én respect voor de maatschappij en omgeving: dus duurzaam. Lange termijn resultaat, gaat voor korte termijn winst. LEAN leiders worden geacht buiten hun werk ook maatschappelijk bezig te zijn. Hebben wij daar ook niet meer van nodig in deze tijd?

7/ Elke dag beter

KAIZEN, het Japanse toverwoord voor ‘continu verbeteren’ is uiteindelijk het meest spectaculaire van LEAN. Werkelijk elke dag kun je verbeteringen identificeren en toepassen. In LEAN organisaties doen alle medewerkers dat. Bij SCANIA in Zwolle, en Toyota wereldwijd honderden keren per dag per locatie! Als dat geen verbeter-kracht en actualiteit geeft? Vergelijk dat met een organisatie die ‘werkt’ met een ideeënbus, die eens in het jaar geleegd wordt door een administrateur, die niet weet waar de ideeën over gaan, die daar een jaar eerder in gestopt zijn. Of organisaties die grote innovatie-projecten opzetten die jaren nodig hebben om tot resultaten te komen. Wat kies jij?

Kortom: LEAN: onweerstaanbaar actueel!

Lean parkeren?

Verslaafd aan Lean…

Bij pw. lazen wij onderstaand artikel. Een feest van herkenning! Hoe ingrijpend Lean helpt verbeteren, zoals wij dat ook mogen helpen ontwikkelen in de Eerste Lijn, of waar dan ook in de zorg.

Organisatie & Strategie

‘Als wij ons werk naar eigen inzicht kunnen doen, zijn we gewoon blijer’

Continu de zorg verbeteren, door verpleegkundigen te stimuleren om eigen ideeën uit te voeren en verspilling tegen te gaan. Met deze aanpak is in het St. Antonius Ziekenhuis de werkdruk verminderd en zijn zorgmedewerkers weer in hun kracht gezet.

‘Als wij ons werk naar eigen inzicht kunnen doen, zijn we gewoon blijer’

“Door zorgprocessen lean te maken en continu te verbeteren, hebben verpleegkundigen weer regie over hun vak gekregen. Hoe belangrijk het is dat deze zorgmedewerkers de ruimte krijgen voor de uitvoering van ideeën over betere en efficiëntere zorg, zagen we bijvoorbeeld toen een team een bezoek bracht aan de werkvloer van Scania in Zwolle. De werknemers die daar bij de productie van vrachtwagens de principes van lean toepassen, waren voor de verpleegkundigen een bron van inspiratie en hebben gezorgd voor meer probleemoplossend vermogen.”

Aan het woord is Annette van Duijn, verpleegkundige urologie en gynaecologie in het St. Antonius Ziekenhuis, met locaties in Nieuwegein en Utrecht. Ze is tevens voorzitter van de Verpleegkundige Adviesraad (VAR), een college dat het ziekenhuisbestuur adviseert over de beroepsuitoefening en de kwaliteit van de patiëntenzorg. Lean staat voor ‘lenig’ en ‘slank’, een uit de Japanse industrie overgewaaide filosofie voor een manier van werken die gericht is op het elimineren van verspillingen, continu verbeteren en creëren van waarde voor de klant of, in de zorg, de patiënt.

Opgeruimde afdeling

Van Duijn: “Verpleegkundigen gebruiken bijvoorbeeld veel apparaten, onder meer om bloeddruk en bloedsuikerwaarden te meten. Voorheen legde iedereen die maar ergens neer, waardoor je vaak op zoek was. Nu hebben we daar vaste plekken voor. Dankzij het principe van de goed opgeruimde afdeling en kortere looplijnen is er minder frustratie en meer tijd voor wat je zo graag wil, het directe patiëntencontact.’

Lean staat voor lenig en slank

Waardesturing voor patiënten – ook wel Value-Based Health Care genoemd – integreren in de verbeteraanpak van lean is momenteel hét grote thema in veel ziekenhuizen, zegt Marc Rouppe van der Voort, de manager die in het St. Antonius verantwoordelijk is voor lean en zorglogistiek. “Het leveren van een stabiele kwaliteit van zorg heeft topprioriteit. Dat er daarnaast met lean werken kosten worden bespaard, is een prettig neveneffect. Zorgmedewerkers en hun waarden zijn intrinsiek op de patiënt gericht. Ze storen zich weliswaar aan verspilling, maar zijn alleen gemotiveerd deze verspilling ongedaan te maken, wanneer die hun waarden schaadt en de zorg voor patiënten. En niet om de efficiency te verhogen teneinde daar alleen de begroting van de manager mee kloppend te krijgen.”

Duurzaam vermogen

Omdat in ziekenhuizen tal van activiteiten kriskras door elkaar lopen, zijn integrale systemen nodig waardoor processen voor de langere termijn verbeteren. “Veel verbeterprogramma’s in organisaties, ook buiten de zorg, zijn op de korte termijn, op het snel halen van een paar doelen. Maar na een paar jaar is het rendement ingezakt. Terwijl het er in de lean-filosofie juist om gaat om het opbouwen van wat ik ‘duurzaam vermogen’ noem. Dat lukt alleen met aandacht voor en inbreng van de zorgmedewerkers. Zij moeten in de positie komen om zelfstandig zaken te veranderen en persoonlijk leiderschap te etaleren. De leidinggevende moet niet de brandweerman spelen en problemen van een ander overnemen. Hij moet mensen laten groeien door zelfsturing te stimuleren en hen met verbetersuggesties te laten komen. Coaching dus, die iedere dag aandacht vraagt. Het kan niet zo zijn dat een manager op een vrijdagmiddag opeens zegt: ‘O ja, we hebben ook nog een verbeterprogramma.’”

Opnemen zonder bed

Annette van Duijn

Op het project ‘Opnemen zonder bed’, dat door verpleegkundigen van het St. Antonius op de locatie Utrecht is bedacht – en inmiddels is nagevolgd door andere ziekenhuizen – is Annette van Duijn bijzonder trots. Want hoe was de situatie vroeger? “Patiënten kregen in afwachting van hun operatie een bed toegewezen. De verpleegkundigen moesten twee processen door elkaar uitvoeren: zorgen voor de patiënten die al geopereerd waren én een opnamegesprek voeren met nieuwe patiënten in afwachting van hun operatie. Dat leverde, met tussendoor nog een artsenvisite, veel werkdruk op. Maar het zorgde ook voor onrust onder de patiënten.”

Nu bereiden patiënten zich in een comfortabele wachtkamer naast de OK voor op hun ingreep, om daarna pas naar de verpleegafdeling te gaan. Wat kleinschalig begon, is uitgegroeid tot een nieuwe manier van werken. “Een verpleegkundige doet nu alle intakegesprekken, de patiënt kan zich in rust op de operatie voorbereiden en er komen meer bedden beschikbaar voor opnames.”

Reageren? Doe dat hieronder, of mail ons op info@zorgsteedsbeter.nl.

Het hele artikel van pw. lezen? Klik hier!

Maak je hoofd leeg: elke dag!

Er zijn talloze trucs onder de noemer ‘time management’. Geen zo simpel, direct toepasbaar en effectief als ‘Getting Things Done’.
In 3 stappen de essentie. Meer heb je niet nodig. In een uurtje ben je onderweg!

  1. Je neemt een bakje, met de naam ‘spul in’. Dat is je nieuwe ‘inbox’.
  2. Daar stort je alles in wat je in je vingers krijgt, of wat in je hoofd opkomt (dat schrijf je op losse velletjes). Zo ook aantekeningen van je afspraken.
  3. Eens per dag (liefst aan het eind van de dag*) pak je elk ‘spulletje’ uit je bakje en kies je:
    1. Is het afval? Dan gooi je het weg.
    2. Is het iets dat je binnen 2 minuten kan doen? Doe het dan direct.
    3. Heb je het nodig op een specifiek moment? Berg het dan op in een klassieke hangmap of ordner (kom ik zo op terug) en zet in je agenda wanneer je het daar uit wilt halen.
    4. Heb je het wellicht ooit nodig, als referentie, of weet je dat nog niet? Ook weer in die hangmap of ordner. Ik kom zo ook op je registratiesysteem, zodat je het dan snel weer terug kunt vinden.
    5. Duurt het langer dan 2 minuten en wil je het vandaag doen? Zet het op je ‘actielijst van de dag’ (die wordt nooit langer dan een punt of 10!).
    6. Is het een idee dat meer dan één actie vraagt? Noem dat dan ‘project’. Ook dat berg je op onder je ‘projectnaam’ in je hangmap of ordner, waarbij de ‘eerse actie’ van je ‘project’ op je actielijst komt, of in je agenda, op het moment dat je met je project wilt beginnen.

 

Elke dag!
Dit doe je elke dag, liefst dus aan het eind daarvan.

Door de dag heen:
Loop je je actielijstje af. En vink je af wat je gedaan hebt.
Als er nieuwe ideeën bij je opkomen, stop je die weer in je ‘spul in’-bakje, tenzij je het prioriteit vindt hebben over de acties op je actielijstje: dan zet je die lekker op het lijstje erbij.
Volgens dit systeem word je hoofd wonderbaarlijk ontlast. Je hoeft niets meer te onthouden, wat je had willen doen, of waar je aan zou moeten denken. Dat staat namelijk op je actielijst of in je agenda.

Dit richt je in enkele minuten in!
Alleen de eerste keer is even wennen: want alle lijstjes en losse aantekeningen die je hebt slingeren moet je verzamelen en stop je de eerste keer in die ‘spul in’-bak. Dan is het even worstelen om alles te ordenen. Het kan ook in stappen. Daarna wil je nooit meer zonder!

Dan nu de hangmappen en ordners. Het lijkt een stap terug in de tijd: fysieke opslag. Maar het zal je verbazen wat het voor rust geeft! Je bent nooit meer iets kwijt en hoeft nooit langer dan 30 sec te zoeken!
De truc is dat je de hangmappen oplopend nummert vanaf 1. Dus géén inhoudelijke titels op de ‘ruiters’ en ‘tabbladen’: alleen oplopende nummers!


Dat doe je ook met je ordners. Daarvoor koop je tabbladen, genummerd 1-52. Ook de ordners zelf nummer je opvolgend.

Dan leg je een Excel-bestandje aan met als eerste tabblad ‘hangmap’, als tweede ‘ordner 1’, als derde ‘ordner 2’ en zo verder.
Onder de tabbladen van je Excel-bestandje nummer je de rijen weer oplopend vanaf 1.

En klaar is Kees!
Zodra je nu iets wilt opbergen, stop je dat in de hangmap (als het meer velletjes betreft, of dik is), of in de ordner (als je het kunt perforeren) en wel in het eerstvolgend lege vakje.

In je Excel-bestand voer je dan achter het nummer van je hangmap, of ordner-tabblad een aantal trefwoorden in, waardoor je het terug kan vinden.


Áls je iets wilt terugvinden, hoef je alleen maar ‘Control F’ in te drukken met het trefwoord en je hebt binnen 30 seconden wat je zoekt in je handen! (Als je je mappen tenminste binnen handbereik bewaart. Dat is dus wel zo handig.)
Als je dit een week geprobeerd hebt, ben je ‘gevorderde’. En adviseer ik je een digitale vervolgstap. (Lees het vervolg dus niet nu, maar pas over een week!)

 

 

Na een week: Download de gratis app ‘Wunderlist’ op je computer en je mobiel. En ga precies te werk als hierboven.


Wunderlist spreekt van een ‘Postvak IN’. Dat is hetzelfde als de ‘spul in’-bak, maar dan digitaal.
Daar stop je dus al je digitale ideeën in.
Dagelijks (jawel, aan het eind van de dag, je bent immers ‘gevorderd’) neem je die door en zet die in een nieuwe lijst ‘acties’.
Wunderlist helpt je dan door acties op je actielijst van een sterretje te kunnen voorzien: dát zijn je acties van de dag. De rest komt later. Namelijk als je er t.z.t. een sterretje aan koppelt. Vanaf nu hoef je ook geen fysiek actielijstje meer bij te houden. En heb je op elk moment van de dag de actuele lijstje bij je op je mobieltje.
In Wunderlist kun je ook data en herinneringen toevoegen én bijlagen. Zo doe je precies als hierboven, maar dan digitaal.

En als je eenmaal zover bent: dan doe je de zelfde systematiek op je mails: dagelijks op vaste momenten (liefst eind middag en eind ochtend) een half uur check op je mails, net zoals op je inbakje. Daarna weggooien, doen (binnen 2 minuten), of in je agenda of op je actielijst…

Deze combinatie is een geweldig feest van overzicht en herkenning!
Naarmate je er meer handigheid in krijgt, kun je zakelijk van privé scheiden, of andere indelingen maken. Je wilt nooit meer anders!
Probeer het en deel je ervaringen hieronder. Én stuur dit bericht door naar diegenen die je er een plezier mee denkt te doen.
*) Theo Compernolle, neuropsycholoog, heeft onderzocht wat het gunstigste moment is op een dag om je spullen te ordenen. Dit strookt wonderbaarlijk met het dagritme voor monniken, in de 5e eeuw door Benedictus beschreven: aan het eind van je werkdag!

Vijf tot tien minuten dagbord-overleg: onvoorstelbaar effectief!

Een kort dagbord-overleg kan waanzinnige effecten hebben
Bij veel van onze klanten merken we eerst aarzeling als het om werken met dagborden gaat. Menigeen lijkt het vervelend om het overleg aan het begin van de dag te doen, mensen te vragen om tien minuten voor aanvang van de dienst present te zijn voor het dagbord-overleg. Men realiseert zich dan niet wat een dagbord-overleg je oplevert! En hoe dat je ‘A3’ propellers geeft!

Al direct door naar ons tijdelijke aanbod? Kijk nu al onder aan deze tips&trucs!

 Wat is een dagbord-overleg?
Dat is een dagelijks moment waarbij medewerkers en leidinggevenden van een afdeling (of bijvoorbeeld een huisartsenpraktijk) staand voor een dagbord een overleg hebben van hooguit tien minuten. Het beste moment om dit overleg te houden is direct aan het begin van de werkdag, of voor het begin van een dienst. Dan kan zowel de komende dag doorgenomen worden als op actuele zaken als ziekte en dergelijke ingespeeld.

Wat levert het op?
Een arts, één van onze klanten:

  1. “die vijf tot tien minuten elke ochtend schelen ons heel veel tijd in verder overleg.
  2. We krijgen bovendien meer dingen voor elkaar.
  3. Een aantal overleggen die we hadden bleek overbodig en
  4. de overleggen die over bleven, verlopen veel effectiever.”

Een toelichting op dat laatste: het maandelijkse artsenoverleg werd veel effectiever omdat allerlei regeldingetjes (veelal dezelfde), die voorheen steeds weer op de agenda terugkwamen en veel tijd kostten, nu in de ochtendbespreking bij het dagbord al worden meegenomen. Dit had het effect dat het artsenoverleg nu in tegenstelling tot vroeger met name over zorginhoudelijke dingen gaat. Dit heeft tot zorginhoudelijke verbeteringen geleid, wat iedereen veel meer bevrediging geeft. “Ook de werktevredenheid van de medewerkers en artsen is afgelopen jaar sterk gestegen. In de functioneringsgesprekken kwam dit naar voren. Dat komt door het dag-bordoverleg en het Leantraject waar we mee bezig zijn.” In werkbelevingsmetingen noemen medewerkers het dagbord vaak zelfs als leukste moment van de dag!

En je A3 dan?
Je dagbord geeft je A3 vleugels! (als je nog niet weet wat een A3 is, ga dan snel naar www.MijnA3.nl en laat je verrassen!)
Want in je A3 heb je bedacht wat je op jaarbasis wilt doen en bereiken. Op je dagbord help je jezelf de waan van de dag te structureren. Wat is er dan krachtiger dan dat A3 op je dagbord te plakken en regelmatig de relatie te bespreken? Is wat jij aan het doen bent in lijn met je A3? En krijgt dat wat je je op je A3 hebt voorgenomen in je dagelijkse praktijk, dus aandacht op je dagbord? Naarmate je op die beide vragen “ja” zegt, heb je je strategie en doelstellingen opgelijnd met je dagelijkse praktijk. Dus ook kan je dagbord aanleiding geven om je A3 bij te stellen naar de inzichten uit je dagelijkse praktijk. De ‘uitvoering’ en het ‘beleid’ ontmoeten elkaar in een vaste omstrengeling!
Wij kennen geen andere manier waarmee je je beleid en praktijk dit zo krachtig op elkaar aansluit!!

Wat vinden artsen en medewerkers van het dagbord-overleg?
Bij onze klanten, eenmaal gestart met dagborden, wil niemand dit overleg meer missen. Ze vinden het bijdragen aan het teamgevoel en het geeft iedereen meer overzicht en duidelijkheid en het gevoel dat zij zelf meer kunnen bijdragen.

En A3’s?
Als je ze eenmaal hebt en eenmaal kloppend, wil ook niemand meer zonder! Steeds krijgen wij als reacties: ‘overzichtelijk’, ‘samenhangend’, ‘herkenbaar’, ‘voor iedereen toegankelijk’, ‘aantrekkelijk’.
Vergelijk dat eens met een klassiek beleidsplan!

Twijfels? Winst op een rij!
Twijfels over het invoeren van een dagbord-overleg? Gun jezelf de positieve effecten, schroom niet, ga die hobbel over en start ermee. Je zult zien dat:

  1. je overlegtijd bespaart,
  2. medewerkerstevredenheid stijgt,
  3. je organisatie effectiever wordt,
  4. je meer tijd krijgt voor zorginhoudelijke zaken
  5. je je dagelijkse praktijk kunt oplijnen met je beleid via je A3!

Tijdelijk aanbod:

voor € 480,- in 3 weken een werkende dagstart met je team!

Wil jij ook je ‘uitvoering’ continue aansluiten op je ‘beleid’ en meer weten over dagbord-overleg?

Klik nu hier voor nadere informatie!

Reageer hieronder of stuur dit bericht door naar iemand die je hier een plezier mee denkt te doen middels de icoontjes.

Covey in een huisartsenpraktijk


Een paar maanden geleden kwam ik het verhaal van huisarts Hans Peter Jung tegen, met een praktijk in Afferden. Heel inspirerend! Hij heeft zijn manier van werken omgegooid, met indrukwekkende resultaten tot gevolg.

Met óók weer veel meer voldoening in zijn werk dan daarvoor!

Hij ontdekte steeds meer achter de feiten aan te lopen; dat het aantal contacten per patiënt opliepen; de tijd per consult was van 15 minuten in 1995 naar 8 minuten in 2014 teruggelopen en hij kreeg het drukker naarmate hij meer mensen in dienst nam.

Hij wou iets anders en maakte een analyse van zijn praktijk d.m.v. de tijdsmanagement matrix van Covey.

Eerst iets over die matrix.

Covey zet daarin de begrippen ‘dringend’ en ‘belangrijk’ tegenover elkaar. In essentie zegt hij, dat veel mensen in organisaties de neiging hebben om vooral tijd te besteden aan dringende zaken. Dat geeft stress.

Covey zegt dat er meer tijd genomen moet worden voor belangrijke zaken, die niet perse dringend zijn. Deze hebben een meer planmatig en langer termijn karakter. Meer aandacht voor belangrijke zaken maakt dat er minder dringende zaken ontstaan en dat werkt rustiger en beter, omdat je met zaken bezig bent waar het werkelijk om gaat.

Een analogie met je auto: Als je auto stuk is, heb je een dringend en stressvol probleem. Dat had wellicht voorkomen kunnen worden als de auto regelmatig voor onderhoud naar de garage was geweest. Onderhoud is belangrijk, maar niet dringend en voorkomt stress door een dringend probleem.

Problemen die dringend, maar niet belangrijk zijn, worden vaak veroorzaakt door “ja” te zeggen waar je eigenlijk “nee” had moeten zeggen of door slecht plannen. Dat wil je voorkomen.

Kortom Covey raadt aan om te verschuiven naar de belangrijke niet dringende zaken. Daar wordt iedereen beter van.

De niet dringende en niet belangrijke zaken zijn is helemaal verspilling en wil je zoveel mogelijk uitbannen.

De Covey matrix, die Jung maakte van zijn praktijk, is bijzonder interessant:

Hij realiseerde zich dat hij eerst met steeds meer met dringende zaken bezig was. Met mensen die ziek zijn en klachten hebben, die beter willen worden. Vaak ook oneigenlijke klachten, die bij een betere triage niet of elders behandeld konden worden. Dit was stressvol en gaf hem het gevoel achter de feiten aan te lopen. Bovendien zag hij, dat hij steeds meer patiënten ging doorverwijzen.

Het belangrijke en niet dringende kwadrant, richt zich met name op gezondheid en op mensen gezond te houden; dus ook op preventie. Dit kwadrant lijkt heel erg op wat ‘Positieve Gezondheid’ propageert.

Jung besloot zich meer op dit kwadrant te richten en ging met verzekeraars in gesprek over een andere bekostiging; bracht o.a. zijn consults van 8 minuten weer naar 15 minuten en richtte zich meer op preventie en samenwerking in de wijk. Door zich op gezondheid i.p.v. ziekte te richten, liep het aantal contact-momenten per patiënt terug en wist hij het aantal doorverwijzingen met 25% te verlagen! Bovendien kreeg hij weer meer plezier in zijn werk.

Het mooie van dit verhaal vind ik dat Jung is gaan analyseren hoe het beter kon en dat hij de moed heeft gehad om tijd te investeren in verandering, door zich te richten op belangrijke, niet dringende zaken. Zo heeft hij zijn praktijk kunnen ten goede kunnen omvormen.

Bij elke verbetering of het nu in de organisatie is, of dat het vak-inhoudelijk is, moet men uit de dagelijkse, stressvolle, dringende zaken stappen, om je te richten op de werkelijk belangrijke en niét dringende zaken.

Dat kost in eerste instantie tijd, maar levert een veelvoud van voordelen op, waaronder zelfs weer tijd!

Het filmpje van Hans Peter Jung is hier te zien. Een aanrader!

Reageren? Doe dat hieronder!

En stuur dit bericht vooral ook naar een ander, die je hier een plezier mee denkt te doen!

Is koffie halen Lean?

Een schoondochter van mij (i.s.n.), stelde mij de vraag hoe ik er als Leaner tegenaan keek als zij voor 15 collega’s koffie haalde.

Daar had zij mij mee, want hoe mooi is het als een schoondochter Lean wil denken?!

Toen dacht ik het volgende.

In de eerste plaats kan ik daar pas écht een antwoord op geven als ik naar de feitelijke situatie, ‘gemba’, zou gaan.

Daar immers kan ik pas echt zien over welk aantal mensen het gaat, hoe zij erbij zitten, al of niet verspreid over de ruimte, al of niet bereikbaar en over welke afstand het gaat dat de koffie gehaald moet worden.

Dus trotseer ik al de eerste Lean regel door hier iets over te gaan bedenken zonder op gemba geweest te zijn.

Dan komen dan de volgende overwegingen bij mij boven.

Is koffie schenken überhaupt waarde-toevoegend?

Strikt genomen niet, als het geen directe waardetoevoeging is voor klanten.

Maar koffie kan de werksfeer ondersteunen en je helpen lekkerder in je vel te zitten: daarmee wordt de kwaliteit van je dienstverlening beter.

Het kan ook teveel worden, zowel voor je gezondheid, als omdat het je afleidt van je werk, dat is nog meer verspilling.

En dat gulle moment van de schoondochter om in de smaak te vallen bij de collega’s door allen aan te bieden koffie te gaan halen? Zij sprak over 15 collega’s. De kans dat zij allen tegelijk toe zijn aan koffie lijkt mij klein, tenzij zij dat drinken tijdens hun dagstart van 10 minuten.

Vervolgens zie ik haar met 15 kopjes zeulen. Op een blad? Of in ‘batches’ van twee of drie, omdat zij er niet meer tegelijk kan vasthouden?

Dan komt bij mij de idee boven dat je in principe ‘one piece flow’ wilt nastreven. 

Dus als iemand koffie wil, alleen dán koffie halen. ‘Pull’ immers, getriggered door een vraag, niet door aanbod. 

Zo kun je dat ene kopje ook precies op maat maken. Met melk? Zonder? Cappucino? En je vergist je dan niet in dat ene kopje voor die specifieke persoon, terwijl je met 15 kopjes zomaar een espresso teveel of te weinig kunt hebben, of een hele kop meer of minder!

Dan de loop-afstand. Als je een verdieping lager moet zijn en een lange gang door, ben je lang onderweg. Dan loont het om kopjes te verzamelen per blad. Maar ook dan niet meer dan strikt nodig, bijvoorbeeld vijf.

De kunst is om een evenwicht te vinden tussen wat de koffie-behoeftige precies wil en op het moment dat deze het wil, in relatie tot jouw aanbod.

Zo kom ik op de suggestie, jawel, nog steeds zonder op ‘gemba’ geweest te zijn, om haar voor te stellen, dat als zij zelf aan koffie toe is, de vraag te stellen, “wie doe ik ook plezier met koffie nu?” En zo haar gulheid te beperken tot de enkelen onder de vijftien collega’s die er dan aan toe zijn. 

Daarmee geeft zij ook een voorbeeld aan anderen: koffie in kleine ‘batches’, voor degenen die er aan toe zijn. Daarmee vermindert de irritatie bij een eventuele wachtrij bij het koffie-apparaat als zij 15 kopjes tapt, vermindert het aantal afkoelende kopjes, dus voor niets gehaald, of omdat iemand er eigenlijk toch minder aan toe was. 

Een ander kan hetzelfde doen als deze zelf aan koffie toe is. Dat spreidt ook de koffievolumes en momenten over de tijd, dichter op de behoefte, dus met minder verspilling. 

Als je dat goed brengt, boek je collegiaal net zoveel winst, of misschien zelfs wel meer, dan als je er steeds 15 gaan halen. 

Naast minder verspilling in tijd, verkeerde of koude koffie, en net niet op het moment dat iemand er aan toe is.

Dan ga ik nog voorbij aan een andere vraag, waarmee ik had moet beginnen, via de probleemanalyse-probleemanalyse-methode 5W2H en 5xWaarom: is dit eigenlijk wel een probleem van voldoende belang om zo lang over na te denken?

Nu ik eenmaal zover ben gekomen, is dit mijn advies aan haar. Verspilling?

Een mooie kerst en tot volgend jaar!

Zonder personeel de toekomst in!

Mijn vrouw kwam thuis met een verhaal uit een congres waar Barbara Baarsma een voordracht hield. Een verhaal over de toekomst van Nederland vanuit een economisch perspectief.

Baarsma’s constatering is dat om ons welvaartsniveau te behouden, onze productiviteit omhoog moet. Door de vergrijzing en doordat langer werken politiek gevoelig ligt, moeten we dan met minder mensen meer werk verrichten.

Ik vind dat een interessante gedachte, die ook voor de zorg geldt. Daar kunnen we nu al steeds minder mensen vinden om alle werkzaamheden op een goede manier te vervullen. Met een toenemende vergrijzing wordt dit probleem steeds groter.

Barbara heeft internationaal onderzoek gedaan naar welke factoren van belang zijn om de productiviteit te vergroten. Zij komt op vier bepalende factoren:

  1. Goed georganiseerd werken
  2. Doelmatig werken, duidelijke doelen, met iedereen gecommuniceerd
  3. Werknemers goed behandelen en betrekken
  4. Werken met prestatie indicatoren.

En guess what? Deze factoren komen mij heel bekend voor. Dit zijn precies de terreinen waar we ons met Lean op richten.

Om dat te duiden is het goed om de 4P’s van Liker te bekijken.

Liker is een expert in Lean denken en doen en heeft bij Toyota, de grondlegger van Lean, gekeken en kwam op basis daarvan tot vier punten waar alles omdraait.

Het begint met Philosophy. Dat gaat over het hogere doel, de missie, de visie en de kernwaarden waar je als organisatie voor staat of naar toe wil. Heel belangrijk om richting te geven aan alle medewerkers, in Lean termen: ‘the True North’. Nieuwe ontwikkelingen worden hier altijd aan getoetst.

Het tweede punt is Processes, dit zijn de activiteiten die leiden tot de dienst die, of het product (waarde) dat aan de klant geleverd wordt. Hoe beter de processen, des te beter de kwaliteit van de dienstverlening. Lean is erop gericht om de processen perfect te laten verlopen. Namelijk door verspilling te elimineren, waardoor processen gaan stromen, de doorlooptijd korter wordt en het werken prettiger. Door uit te gaan van data (KPI) kan gevolgd worden hoe goed het gaat.

Het derde punt People preekt voor zich. Respect voor mensen, een open cultuur wordt als voorwaarde voor een goede organisatie gezien. Korte lijnen, weinig managementlagen en veel op de werkvloer komen (met name ook voor leidinggevenden), is gemeen goed. Leidinggevenden trainen hun werknemers. Een Lean organisatie is een lerende organisatie. Opleiding en ontwikkeling van de medewerkers is daarbij van groot belang.

Het vierde punt Problem solving, namelijk continu, in een ‘continu verbeter-cultuur‘. Goed gemotiveerde en opgeleide mensen in staat stellen om de processen elke dag weer te verbeteren in de richting van ‘the True North’.

Bij introductie van een Lean cultuur in je organisatie kan de werkdruk en de productiviteit op een manier verbeteren, waar de werknemers en ook de klanten beter van worden. Lean heeft allerlei tools die hier bij helpen.

Een Jaar-A3 of een meerjaren-A3 is een gratis te downloaden tool (www.mijna3.nl), waarbij je je jaarplan compleet met je hoger doel, visie en kernwaarden in éénA3 (2xA4-formaat) weergeeft. Een makkelijke en voor iedereen toegankelijke tool die punt 2 en punt 4 meteen in orde maakt.

Probeer het nu op www.MijnA3.nl. En dan op naar een prettiger toekomst perspectief!

Geef een reactie op dit bericht hieronder óf stuur het door naar iemand die je er een plezier mee denkt te doen!

'Flow' en ritme…..

In onze vorige Tips & trucs spraken we over de twee pijlers waar Lean op rust:

  1. Problemen direct oplossen, bouw kwaliteit in je systemen.
  2. Processen laten stromen (flow)

Deze tips & trucs gaan over het creëren van ritme in je werk, waardoor je in een ‘flow’ komt en meer werk met minder moeite kan verzetten.
Wat bedoelen wij met ritme? Denk aan een sport, bijvoorbeeld wedstrijdroeien. Daar wordt het ritme door de stuurman aangegeven door te tellen. Daarmee komen de roeiers in een cadans, in een ritme, waardoor de boot met minder moeite sneller gaat.
Bij golfen spreken kenners over het ritme van de slag: met een goed ritme is de beweging van je ledematen optimaal op elkaar afgestemd en kun je met minder moeite constanter en verder slaan.
Wat heeft ritme met bijvoorbeeld een huisartsenpraktijk te maken?
Een huisartsenpraktijk dat in ritme werkt heeft

    1. weinig verstoringen tijdens het werk
    2. minder variatie in het werk
    3. plant precies zoveel patiënten in als men aan kan.

Wat werkt ritme tegen?
Variatie en verstoringen halen je uit je ritme. Zij worden vaak veroorzaakt doordat je processen niet goed lopen.
Bijvoorbeeld de afhandeling van herhaalrecepten, die goedgekeurd moeten worden door de artsen. Vaak missen afspraken wanneer de buffers met herhaalrecepten door de arts goedgekeurd moeten zijn. Of is door drukte de buffer later geleegd dan afgesproken. Dan krijgt de apotheek een patiënt aan de balie die een recept komt halen dat niet klaar staat. De apotheek belt de doktersassistent, die belt de arts, die wordt onderbroken in het werk, et cetera… In dit voorbeeld worden al vier mensen (inclusief de patiënt) gestoord en uit hun ritme gehaald.
Een andere grote verstoorder van het ritme is een onrealistische agendaplanning. Als er meer afspraken ingepland worden dan de behandelaar aankan, creëer je per definitie problemen. Als je dit standaard doet, bak je dus standaard problemen in. Met als gevolg volle wachtkamers, klagende patiënten, stress bij de behandelaar, uitstel van andere zaken die ook moeten gebeuren (zoals die buffers legen). Met als gevolg extra verstoringen. Kortom een vicieuze cirkel, als het proces al niet verder uit de hand loopt. Elke dag opnieuw!
Hoe creëer je ritme in je werk?

    1. verbeter je ondersteunende processen door verspillingen weg te nemen (namelijk verstoringen en variatie)
    2. maak vaste agenda’s die op elkaar zijn afgestemd, waarin iedereen op vaste tijdstippen ondersteunende activiteiten uitvoert, ook die buffers
    3. zorg dat de agendaplanner precies zoveel patiënten plant als de behandelaar aan kan*
    4. houd je daar aan
    5. als het dan toch een keer niet lekker loopt, onderzoek daarvan de oorzaak om het te verhelpen in plaats van dat te blijven accepteren.

In essentie simpel. Toch zie je weinig praktijken die echt in ritme zijn. Met het goed implementeren van Lean kan je daar veel aan doen.
De eerste pijler, afwijkingen zichtbaar maken en meteen oplossen, zorgt ervoor dat nieuwe verstoringen meteen verholpen worden, zodat je in ritme blijft.
Een praktijk in ritme ademt rust en ruimte, voor behandelaar en patiënt en werkt beter en prettiger!
*Vaak zie je dat een behandelaar in werkelijkheid regelmatig langer over het consult doet dan de gebruikelijk ingeplande 10 minuten. Meestal wordt daar geen rekening mee gehouden en wordt in de agenda planning toch de 10 minuten aangehouden. Dit leidt tot volle wachtkamers stress en problemen. Waarom doen we dat? De praktijk is immers toch ander gedrag dan de planning. Als je standaard op 15 minuten gaat plannen, heb je soms opeens ruimte om iets te doen, dat anders knel komt. Het loopt dan een stuk rustiger en beter.
Reacties?
Zet ze hieronder.
Of stuur deze tips en trucs door naar iemand die je hier een plezier mee denkt te doen!
Wij wensen je een goede ‘flow’!