lean

Maak je hoofd leeg: elke dag!

Er zijn talloze trucs onder de noemer ‘time management’. Geen zo simpel, direct toepasbaar en effectief als ‘Getting Things Done’.
In 3 stappen de essentie. Meer heb je niet nodig. In een uurtje ben je onderweg!

  1. Je neemt een bakje, met de naam ‘spul in’. Dat is je nieuwe ‘inbox’.
  2. Daar stort je alles in wat je in je vingers krijgt, of wat in je hoofd opkomt (dat schrijf je op losse velletjes). Zo ook aantekeningen van je afspraken.
  3. Eens per dag (liefst aan het eind van de dag*) pak je elk ‘spulletje’ uit je bakje en kies je:
    1. Is het afval? Dan gooi je het weg.
    2. Is het iets dat je binnen 2 minuten kan doen? Doe het dan direct.
    3. Heb je het nodig op een specifiek moment? Berg het dan op in een klassieke hangmap of ordner (kom ik zo op terug) en zet in je agenda wanneer je het daar uit wilt halen.
    4. Heb je het wellicht ooit nodig, als referentie, of weet je dat nog niet? Ook weer in die hangmap of ordner. Ik kom zo ook op je registratiesysteem, zodat je het dan snel weer terug kunt vinden.
    5. Duurt het langer dan 2 minuten en wil je het vandaag doen? Zet het op je ‘actielijst van de dag’ (die wordt nooit langer dan een punt of 10!).
    6. Is het een idee dat meer dan één actie vraagt? Noem dat dan ‘project’. Ook dat berg je op onder je ‘projectnaam’ in je hangmap of ordner, waarbij de ‘eerse actie’ van je ‘project’ op je actielijst komt, of in je agenda, op het moment dat je met je project wilt beginnen.

 

Elke dag!
Dit doe je elke dag, liefst dus aan het eind daarvan.

Door de dag heen:
Loop je je actielijstje af. En vink je af wat je gedaan hebt.
Als er nieuwe ideeën bij je opkomen, stop je die weer in je ‘spul in’-bakje, tenzij je het prioriteit vindt hebben over de acties op je actielijstje: dan zet je die lekker op het lijstje erbij.
Volgens dit systeem word je hoofd wonderbaarlijk ontlast. Je hoeft niets meer te onthouden, wat je had willen doen, of waar je aan zou moeten denken. Dat staat namelijk op je actielijst of in je agenda.

Dit richt je in enkele minuten in!
Alleen de eerste keer is even wennen: want alle lijstjes en losse aantekeningen die je hebt slingeren moet je verzamelen en stop je de eerste keer in die ‘spul in’-bak. Dan is het even worstelen om alles te ordenen. Het kan ook in stappen. Daarna wil je nooit meer zonder!

Dan nu de hangmappen en ordners. Het lijkt een stap terug in de tijd: fysieke opslag. Maar het zal je verbazen wat het voor rust geeft! Je bent nooit meer iets kwijt en hoeft nooit langer dan 30 sec te zoeken!
De truc is dat je de hangmappen oplopend nummert vanaf 1. Dus géén inhoudelijke titels op de ‘ruiters’ en ‘tabbladen’: alleen oplopende nummers!


Dat doe je ook met je ordners. Daarvoor koop je tabbladen, genummerd 1-52. Ook de ordners zelf nummer je opvolgend.

Dan leg je een Excel-bestandje aan met als eerste tabblad ‘hangmap’, als tweede ‘ordner 1’, als derde ‘ordner 2’ en zo verder.
Onder de tabbladen van je Excel-bestandje nummer je de rijen weer oplopend vanaf 1.

En klaar is Kees!
Zodra je nu iets wilt opbergen, stop je dat in de hangmap (als het meer velletjes betreft, of dik is), of in de ordner (als je het kunt perforeren) en wel in het eerstvolgend lege vakje.

In je Excel-bestand voer je dan achter het nummer van je hangmap, of ordner-tabblad een aantal trefwoorden in, waardoor je het terug kan vinden.


Áls je iets wilt terugvinden, hoef je alleen maar ‘Control F’ in te drukken met het trefwoord en je hebt binnen 30 seconden wat je zoekt in je handen! (Als je je mappen tenminste binnen handbereik bewaart. Dat is dus wel zo handig.)
Als je dit een week geprobeerd hebt, ben je ‘gevorderde’. En adviseer ik je een digitale vervolgstap. (Lees het vervolg dus niet nu, maar pas over een week!)

 

 

Na een week: Download de gratis app ‘Wunderlist’ op je computer en je mobiel. En ga precies te werk als hierboven.


Wunderlist spreekt van een ‘Postvak IN’. Dat is hetzelfde als de ‘spul in’-bak, maar dan digitaal.
Daar stop je dus al je digitale ideeën in.
Dagelijks (jawel, aan het eind van de dag, je bent immers ‘gevorderd’) neem je die door en zet die in een nieuwe lijst ‘acties’.
Wunderlist helpt je dan door acties op je actielijst van een sterretje te kunnen voorzien: dát zijn je acties van de dag. De rest komt later. Namelijk als je er t.z.t. een sterretje aan koppelt. Vanaf nu hoef je ook geen fysiek actielijstje meer bij te houden. En heb je op elk moment van de dag de actuele lijstje bij je op je mobieltje.
In Wunderlist kun je ook data en herinneringen toevoegen én bijlagen. Zo doe je precies als hierboven, maar dan digitaal.

En als je eenmaal zover bent: dan doe je de zelfde systematiek op je mails: dagelijks op vaste momenten (liefst eind middag en eind ochtend) een half uur check op je mails, net zoals op je inbakje. Daarna weggooien, doen (binnen 2 minuten), of in je agenda of op je actielijst…

Deze combinatie is een geweldig feest van overzicht en herkenning!
Naarmate je er meer handigheid in krijgt, kun je zakelijk van privé scheiden, of andere indelingen maken. Je wilt nooit meer anders!
Probeer het en deel je ervaringen hieronder. Én stuur dit bericht door naar diegenen die je er een plezier mee denkt te doen.
*) Theo Compernolle, neuropsycholoog, heeft onderzocht wat het gunstigste moment is op een dag om je spullen te ordenen. Dit strookt wonderbaarlijk met het dagritme voor monniken, in de 5e eeuw door Benedictus beschreven: aan het eind van je werkdag!

Vijf tot tien minuten dagbord-overleg: onvoorstelbaar effectief!

Een kort dagbord-overleg kan waanzinnige effecten hebben
Bij veel van onze klanten merken we eerst aarzeling als het om werken met dagborden gaat. Menigeen lijkt het vervelend om het overleg aan het begin van de dag te doen, mensen te vragen om tien minuten voor aanvang van de dienst present te zijn voor het dagbord-overleg. Men realiseert zich dan niet wat een dagbord-overleg je oplevert! En hoe dat je ‘A3’ propellers geeft!

Al direct door naar ons tijdelijke aanbod? Kijk nu al onder aan deze tips&trucs!

 Wat is een dagbord-overleg?
Dat is een dagelijks moment waarbij medewerkers en leidinggevenden van een afdeling (of bijvoorbeeld een huisartsenpraktijk) staand voor een dagbord een overleg hebben van hooguit tien minuten. Het beste moment om dit overleg te houden is direct aan het begin van de werkdag, of voor het begin van een dienst. Dan kan zowel de komende dag doorgenomen worden als op actuele zaken als ziekte en dergelijke ingespeeld.

Wat levert het op?
Een arts, één van onze klanten:

  1. “die vijf tot tien minuten elke ochtend schelen ons heel veel tijd in verder overleg.
  2. We krijgen bovendien meer dingen voor elkaar.
  3. Een aantal overleggen die we hadden bleek overbodig en
  4. de overleggen die over bleven, verlopen veel effectiever.”

Een toelichting op dat laatste: het maandelijkse artsenoverleg werd veel effectiever omdat allerlei regeldingetjes (veelal dezelfde), die voorheen steeds weer op de agenda terugkwamen en veel tijd kostten, nu in de ochtendbespreking bij het dagbord al worden meegenomen. Dit had het effect dat het artsenoverleg nu in tegenstelling tot vroeger met name over zorginhoudelijke dingen gaat. Dit heeft tot zorginhoudelijke verbeteringen geleid, wat iedereen veel meer bevrediging geeft. “Ook de werktevredenheid van de medewerkers en artsen is afgelopen jaar sterk gestegen. In de functioneringsgesprekken kwam dit naar voren. Dat komt door het dag-bordoverleg en het Leantraject waar we mee bezig zijn.” In werkbelevingsmetingen noemen medewerkers het dagbord vaak zelfs als leukste moment van de dag!

En je A3 dan?
Je dagbord geeft je A3 vleugels! (als je nog niet weet wat een A3 is, ga dan snel naar www.MijnA3.nl en laat je verrassen!)
Want in je A3 heb je bedacht wat je op jaarbasis wilt doen en bereiken. Op je dagbord help je jezelf de waan van de dag te structureren. Wat is er dan krachtiger dan dat A3 op je dagbord te plakken en regelmatig de relatie te bespreken? Is wat jij aan het doen bent in lijn met je A3? En krijgt dat wat je je op je A3 hebt voorgenomen in je dagelijkse praktijk, dus aandacht op je dagbord? Naarmate je op die beide vragen “ja” zegt, heb je je strategie en doelstellingen opgelijnd met je dagelijkse praktijk. Dus ook kan je dagbord aanleiding geven om je A3 bij te stellen naar de inzichten uit je dagelijkse praktijk. De ‘uitvoering’ en het ‘beleid’ ontmoeten elkaar in een vaste omstrengeling!
Wij kennen geen andere manier waarmee je je beleid en praktijk dit zo krachtig op elkaar aansluit!!

Wat vinden artsen en medewerkers van het dagbord-overleg?
Bij onze klanten, eenmaal gestart met dagborden, wil niemand dit overleg meer missen. Ze vinden het bijdragen aan het teamgevoel en het geeft iedereen meer overzicht en duidelijkheid en het gevoel dat zij zelf meer kunnen bijdragen.

En A3’s?
Als je ze eenmaal hebt en eenmaal kloppend, wil ook niemand meer zonder! Steeds krijgen wij als reacties: ‘overzichtelijk’, ‘samenhangend’, ‘herkenbaar’, ‘voor iedereen toegankelijk’, ‘aantrekkelijk’.
Vergelijk dat eens met een klassiek beleidsplan!

Twijfels? Winst op een rij!
Twijfels over het invoeren van een dagbord-overleg? Gun jezelf de positieve effecten, schroom niet, ga die hobbel over en start ermee. Je zult zien dat:

  1. je overlegtijd bespaart,
  2. medewerkerstevredenheid stijgt,
  3. je organisatie effectiever wordt,
  4. je meer tijd krijgt voor zorginhoudelijke zaken
  5. je je dagelijkse praktijk kunt oplijnen met je beleid via je A3!

Tijdelijk aanbod:

voor € 480,- in 3 weken een werkende dagstart met je team!

Wil jij ook je ‘uitvoering’ continue aansluiten op je ‘beleid’ en meer weten over dagbord-overleg?

Klik nu hier voor nadere informatie!

Reageer hieronder of stuur dit bericht door naar iemand die je hier een plezier mee denkt te doen middels de icoontjes.

Covey in een huisartsenpraktijk


Een paar maanden geleden kwam ik het verhaal van huisarts Hans Peter Jung tegen, met een praktijk in Afferden. Heel inspirerend! Hij heeft zijn manier van werken omgegooid, met indrukwekkende resultaten tot gevolg.

Met óók weer veel meer voldoening in zijn werk dan daarvoor!

Hij ontdekte steeds meer achter de feiten aan te lopen; dat het aantal contacten per patiënt opliepen; de tijd per consult was van 15 minuten in 1995 naar 8 minuten in 2014 teruggelopen en hij kreeg het drukker naarmate hij meer mensen in dienst nam.

Hij wou iets anders en maakte een analyse van zijn praktijk d.m.v. de tijdsmanagement matrix van Covey.

Eerst iets over die matrix.

Covey zet daarin de begrippen ‘dringend’ en ‘belangrijk’ tegenover elkaar. In essentie zegt hij, dat veel mensen in organisaties de neiging hebben om vooral tijd te besteden aan dringende zaken. Dat geeft stress.

Covey zegt dat er meer tijd genomen moet worden voor belangrijke zaken, die niet perse dringend zijn. Deze hebben een meer planmatig en langer termijn karakter. Meer aandacht voor belangrijke zaken maakt dat er minder dringende zaken ontstaan en dat werkt rustiger en beter, omdat je met zaken bezig bent waar het werkelijk om gaat.

Een analogie met je auto: Als je auto stuk is, heb je een dringend en stressvol probleem. Dat had wellicht voorkomen kunnen worden als de auto regelmatig voor onderhoud naar de garage was geweest. Onderhoud is belangrijk, maar niet dringend en voorkomt stress door een dringend probleem.

Problemen die dringend, maar niet belangrijk zijn, worden vaak veroorzaakt door “ja” te zeggen waar je eigenlijk “nee” had moeten zeggen of door slecht plannen. Dat wil je voorkomen.

Kortom Covey raadt aan om te verschuiven naar de belangrijke niet dringende zaken. Daar wordt iedereen beter van.

De niet dringende en niet belangrijke zaken zijn is helemaal verspilling en wil je zoveel mogelijk uitbannen.

De Covey matrix, die Jung maakte van zijn praktijk, is bijzonder interessant:

Hij realiseerde zich dat hij eerst met steeds meer met dringende zaken bezig was. Met mensen die ziek zijn en klachten hebben, die beter willen worden. Vaak ook oneigenlijke klachten, die bij een betere triage niet of elders behandeld konden worden. Dit was stressvol en gaf hem het gevoel achter de feiten aan te lopen. Bovendien zag hij, dat hij steeds meer patiënten ging doorverwijzen.

Het belangrijke en niet dringende kwadrant, richt zich met name op gezondheid en op mensen gezond te houden; dus ook op preventie. Dit kwadrant lijkt heel erg op wat ‘Positieve Gezondheid’ propageert.

Jung besloot zich meer op dit kwadrant te richten en ging met verzekeraars in gesprek over een andere bekostiging; bracht o.a. zijn consults van 8 minuten weer naar 15 minuten en richtte zich meer op preventie en samenwerking in de wijk. Door zich op gezondheid i.p.v. ziekte te richten, liep het aantal contact-momenten per patiënt terug en wist hij het aantal doorverwijzingen met 25% te verlagen! Bovendien kreeg hij weer meer plezier in zijn werk.

Het mooie van dit verhaal vind ik dat Jung is gaan analyseren hoe het beter kon en dat hij de moed heeft gehad om tijd te investeren in verandering, door zich te richten op belangrijke, niet dringende zaken. Zo heeft hij zijn praktijk kunnen ten goede kunnen omvormen.

Bij elke verbetering of het nu in de organisatie is, of dat het vak-inhoudelijk is, moet men uit de dagelijkse, stressvolle, dringende zaken stappen, om je te richten op de werkelijk belangrijke en niét dringende zaken.

Dat kost in eerste instantie tijd, maar levert een veelvoud van voordelen op, waaronder zelfs weer tijd!

Het filmpje van Hans Peter Jung is hier te zien. Een aanrader!

Reageren? Doe dat hieronder!

En stuur dit bericht vooral ook naar een ander, die je hier een plezier mee denkt te doen!

Is koffie halen Lean?

Een schoondochter van mij (i.s.n.), stelde mij de vraag hoe ik er als Leaner tegenaan keek als zij voor 15 collega’s koffie haalde.

Daar had zij mij mee, want hoe mooi is het als een schoondochter Lean wil denken?!

Toen dacht ik het volgende.

In de eerste plaats kan ik daar pas écht een antwoord op geven als ik naar de feitelijke situatie, ‘gemba’, zou gaan.

Daar immers kan ik pas echt zien over welk aantal mensen het gaat, hoe zij erbij zitten, al of niet verspreid over de ruimte, al of niet bereikbaar en over welke afstand het gaat dat de koffie gehaald moet worden.

Dus trotseer ik al de eerste Lean regel door hier iets over te gaan bedenken zonder op gemba geweest te zijn.

Dan komen dan de volgende overwegingen bij mij boven.

Is koffie schenken überhaupt waarde-toevoegend?

Strikt genomen niet, als het geen directe waardetoevoeging is voor klanten.

Maar koffie kan de werksfeer ondersteunen en je helpen lekkerder in je vel te zitten: daarmee wordt de kwaliteit van je dienstverlening beter.

Het kan ook teveel worden, zowel voor je gezondheid, als omdat het je afleidt van je werk, dat is nog meer verspilling.

En dat gulle moment van de schoondochter om in de smaak te vallen bij de collega’s door allen aan te bieden koffie te gaan halen? Zij sprak over 15 collega’s. De kans dat zij allen tegelijk toe zijn aan koffie lijkt mij klein, tenzij zij dat drinken tijdens hun dagstart van 10 minuten.

Vervolgens zie ik haar met 15 kopjes zeulen. Op een blad? Of in ‘batches’ van twee of drie, omdat zij er niet meer tegelijk kan vasthouden?

Dan komt bij mij de idee boven dat je in principe ‘one piece flow’ wilt nastreven. 

Dus als iemand koffie wil, alleen dán koffie halen. ‘Pull’ immers, getriggered door een vraag, niet door aanbod. 

Zo kun je dat ene kopje ook precies op maat maken. Met melk? Zonder? Cappucino? En je vergist je dan niet in dat ene kopje voor die specifieke persoon, terwijl je met 15 kopjes zomaar een espresso teveel of te weinig kunt hebben, of een hele kop meer of minder!

Dan de loop-afstand. Als je een verdieping lager moet zijn en een lange gang door, ben je lang onderweg. Dan loont het om kopjes te verzamelen per blad. Maar ook dan niet meer dan strikt nodig, bijvoorbeeld vijf.

De kunst is om een evenwicht te vinden tussen wat de koffie-behoeftige precies wil en op het moment dat deze het wil, in relatie tot jouw aanbod.

Zo kom ik op de suggestie, jawel, nog steeds zonder op ‘gemba’ geweest te zijn, om haar voor te stellen, dat als zij zelf aan koffie toe is, de vraag te stellen, “wie doe ik ook plezier met koffie nu?” En zo haar gulheid te beperken tot de enkelen onder de vijftien collega’s die er dan aan toe zijn. 

Daarmee geeft zij ook een voorbeeld aan anderen: koffie in kleine ‘batches’, voor degenen die er aan toe zijn. Daarmee vermindert de irritatie bij een eventuele wachtrij bij het koffie-apparaat als zij 15 kopjes tapt, vermindert het aantal afkoelende kopjes, dus voor niets gehaald, of omdat iemand er eigenlijk toch minder aan toe was. 

Een ander kan hetzelfde doen als deze zelf aan koffie toe is. Dat spreidt ook de koffievolumes en momenten over de tijd, dichter op de behoefte, dus met minder verspilling. 

Als je dat goed brengt, boek je collegiaal net zoveel winst, of misschien zelfs wel meer, dan als je er steeds 15 gaan halen. 

Naast minder verspilling in tijd, verkeerde of koude koffie, en net niet op het moment dat iemand er aan toe is.

Dan ga ik nog voorbij aan een andere vraag, waarmee ik had moet beginnen, via de probleemanalyse-probleemanalyse-methode 5W2H en 5xWaarom: is dit eigenlijk wel een probleem van voldoende belang om zo lang over na te denken?

Nu ik eenmaal zover ben gekomen, is dit mijn advies aan haar. Verspilling?

Een mooie kerst en tot volgend jaar!

Zonder personeel de toekomst in!

Mijn vrouw kwam thuis met een verhaal uit een congres waar Barbara Baarsma een voordracht hield. Een verhaal over de toekomst van Nederland vanuit een economisch perspectief.

Baarsma’s constatering is dat om ons welvaartsniveau te behouden, onze productiviteit omhoog moet. Door de vergrijzing en doordat langer werken politiek gevoelig ligt, moeten we dan met minder mensen meer werk verrichten.

Ik vind dat een interessante gedachte, die ook voor de zorg geldt. Daar kunnen we nu al steeds minder mensen vinden om alle werkzaamheden op een goede manier te vervullen. Met een toenemende vergrijzing wordt dit probleem steeds groter.

Barbara heeft internationaal onderzoek gedaan naar welke factoren van belang zijn om de productiviteit te vergroten. Zij komt op vier bepalende factoren:

  1. Goed georganiseerd werken
  2. Doelmatig werken, duidelijke doelen, met iedereen gecommuniceerd
  3. Werknemers goed behandelen en betrekken
  4. Werken met prestatie indicatoren.

En guess what? Deze factoren komen mij heel bekend voor. Dit zijn precies de terreinen waar we ons met Lean op richten.

Om dat te duiden is het goed om de 4P’s van Liker te bekijken.

Liker is een expert in Lean denken en doen en heeft bij Toyota, de grondlegger van Lean, gekeken en kwam op basis daarvan tot vier punten waar alles omdraait.

Het begint met Philosophy. Dat gaat over het hogere doel, de missie, de visie en de kernwaarden waar je als organisatie voor staat of naar toe wil. Heel belangrijk om richting te geven aan alle medewerkers, in Lean termen: ‘the True North’. Nieuwe ontwikkelingen worden hier altijd aan getoetst.

Het tweede punt is Processes, dit zijn de activiteiten die leiden tot de dienst die, of het product (waarde) dat aan de klant geleverd wordt. Hoe beter de processen, des te beter de kwaliteit van de dienstverlening. Lean is erop gericht om de processen perfect te laten verlopen. Namelijk door verspilling te elimineren, waardoor processen gaan stromen, de doorlooptijd korter wordt en het werken prettiger. Door uit te gaan van data (KPI) kan gevolgd worden hoe goed het gaat.

Het derde punt People preekt voor zich. Respect voor mensen, een open cultuur wordt als voorwaarde voor een goede organisatie gezien. Korte lijnen, weinig managementlagen en veel op de werkvloer komen (met name ook voor leidinggevenden), is gemeen goed. Leidinggevenden trainen hun werknemers. Een Lean organisatie is een lerende organisatie. Opleiding en ontwikkeling van de medewerkers is daarbij van groot belang.

Het vierde punt Problem solving, namelijk continu, in een ‘continu verbeter-cultuur‘. Goed gemotiveerde en opgeleide mensen in staat stellen om de processen elke dag weer te verbeteren in de richting van ‘the True North’.

Bij introductie van een Lean cultuur in je organisatie kan de werkdruk en de productiviteit op een manier verbeteren, waar de werknemers en ook de klanten beter van worden. Lean heeft allerlei tools die hier bij helpen.

Een Jaar-A3 of een meerjaren-A3 is een gratis te downloaden tool (www.mijna3.nl), waarbij je je jaarplan compleet met je hoger doel, visie en kernwaarden in éénA3 (2xA4-formaat) weergeeft. Een makkelijke en voor iedereen toegankelijke tool die punt 2 en punt 4 meteen in orde maakt.

Probeer het nu op www.MijnA3.nl. En dan op naar een prettiger toekomst perspectief!

Geef een reactie op dit bericht hieronder óf stuur het door naar iemand die je er een plezier mee denkt te doen!

'Flow' en ritme…..

In onze vorige Tips & trucs spraken we over de twee pijlers waar Lean op rust:

  1. Problemen direct oplossen, bouw kwaliteit in je systemen.
  2. Processen laten stromen (flow)

Deze tips & trucs gaan over het creëren van ritme in je werk, waardoor je in een ‘flow’ komt en meer werk met minder moeite kan verzetten.
Wat bedoelen wij met ritme? Denk aan een sport, bijvoorbeeld wedstrijdroeien. Daar wordt het ritme door de stuurman aangegeven door te tellen. Daarmee komen de roeiers in een cadans, in een ritme, waardoor de boot met minder moeite sneller gaat.
Bij golfen spreken kenners over het ritme van de slag: met een goed ritme is de beweging van je ledematen optimaal op elkaar afgestemd en kun je met minder moeite constanter en verder slaan.
Wat heeft ritme met bijvoorbeeld een huisartsenpraktijk te maken?
Een huisartsenpraktijk dat in ritme werkt heeft

    1. weinig verstoringen tijdens het werk
    2. minder variatie in het werk
    3. plant precies zoveel patiënten in als men aan kan.

Wat werkt ritme tegen?
Variatie en verstoringen halen je uit je ritme. Zij worden vaak veroorzaakt doordat je processen niet goed lopen.
Bijvoorbeeld de afhandeling van herhaalrecepten, die goedgekeurd moeten worden door de artsen. Vaak missen afspraken wanneer de buffers met herhaalrecepten door de arts goedgekeurd moeten zijn. Of is door drukte de buffer later geleegd dan afgesproken. Dan krijgt de apotheek een patiënt aan de balie die een recept komt halen dat niet klaar staat. De apotheek belt de doktersassistent, die belt de arts, die wordt onderbroken in het werk, et cetera… In dit voorbeeld worden al vier mensen (inclusief de patiënt) gestoord en uit hun ritme gehaald.
Een andere grote verstoorder van het ritme is een onrealistische agendaplanning. Als er meer afspraken ingepland worden dan de behandelaar aankan, creëer je per definitie problemen. Als je dit standaard doet, bak je dus standaard problemen in. Met als gevolg volle wachtkamers, klagende patiënten, stress bij de behandelaar, uitstel van andere zaken die ook moeten gebeuren (zoals die buffers legen). Met als gevolg extra verstoringen. Kortom een vicieuze cirkel, als het proces al niet verder uit de hand loopt. Elke dag opnieuw!
Hoe creëer je ritme in je werk?

    1. verbeter je ondersteunende processen door verspillingen weg te nemen (namelijk verstoringen en variatie)
    2. maak vaste agenda’s die op elkaar zijn afgestemd, waarin iedereen op vaste tijdstippen ondersteunende activiteiten uitvoert, ook die buffers
    3. zorg dat de agendaplanner precies zoveel patiënten plant als de behandelaar aan kan*
    4. houd je daar aan
    5. als het dan toch een keer niet lekker loopt, onderzoek daarvan de oorzaak om het te verhelpen in plaats van dat te blijven accepteren.

In essentie simpel. Toch zie je weinig praktijken die echt in ritme zijn. Met het goed implementeren van Lean kan je daar veel aan doen.
De eerste pijler, afwijkingen zichtbaar maken en meteen oplossen, zorgt ervoor dat nieuwe verstoringen meteen verholpen worden, zodat je in ritme blijft.
Een praktijk in ritme ademt rust en ruimte, voor behandelaar en patiënt en werkt beter en prettiger!
*Vaak zie je dat een behandelaar in werkelijkheid regelmatig langer over het consult doet dan de gebruikelijk ingeplande 10 minuten. Meestal wordt daar geen rekening mee gehouden en wordt in de agenda planning toch de 10 minuten aangehouden. Dit leidt tot volle wachtkamers stress en problemen. Waarom doen we dat? De praktijk is immers toch ander gedrag dan de planning. Als je standaard op 15 minuten gaat plannen, heb je soms opeens ruimte om iets te doen, dat anders knel komt. Het loopt dan een stuk rustiger en beter.
Reacties?
Zet ze hieronder.
Of stuur deze tips en trucs door naar iemand die je hier een plezier mee denkt te doen!
Wij wensen je een goede ‘flow’!

Twee pijlers van Lean!

Vaak wordt Lean gekoppeld aan ‘mean’: “Lean en mean”.
Ik gruwel van deze benaming, omdat het lean in een volledig verkeerd daglicht plaatst.
Lean wordt dan voor kostenreductie gebruikt. Een verzameling van trucjes, trucjes om mensen overbodig te maken. Vergeet het dan dat je werknemers verbeteren zien zitten! Het kost mogelijk hun baan! Het korte termijn belang wint het dan van de langere termijn: kwaliteitsdenken.
Lean gaat over de langere termijn: over kwaliteit en het laten stromen van processen met respect voor de mensen. De werknemers zijn namelijk essentieel om continu te kunnen verbeteren. Toyota, waar Lean vandaan komt is er trots op dat ze hun werknemers niet ontslaan. Zij noemen ze in Wales dan ook geen medewerkers maar ‘members’: ‘leden’. In tijden dat de vraag inzakt, wordt de vrij gekomen tijd gebruikt om de werknemers juist te scholen en hen de processen te laten verbeteren, zodat alles nóg beter werkt als de vraag weer aantrekt. De lage kosten zijn niet het doel, maar wel een resultaat, omdat continu verbeteren samen gaat met blijvend verspillingen ontdekken en verminderen. Een wereld van  verschil!
De pijlers van Lean:

  1. Kwaliteit. Bij problemen stoppen en direct het probleem oplossen.
  2. Het laten stromen van processen. Pull, just in time, ritme

Hier behandel ik de eerste pijler. De volgende keer ga ik in op de tweede pijler, waarbij ik agendabeheer als voorbeeld hanteer.

Kwaliteit
Belangrijk bij Lean is het zichtbaar maken van problemen en die dan direct oplossen. Bij Toyota zie je rond de assemblagelijn gele koorden (‘andons’) hangen. Als je daar aan trekt stopt de hele productielijn. Bij een probleem of een fout is de werknemer verplicht (!) om aan het koord te trekken. Het probleem of de fout wordt direct opgelost en de productie gaat weer verder. Als de medewerker bij een probleem niet aan het lijntje trekt, wordt hij daarop aangesproken. Bij Amerikaanse bedrijven kregen de werknemers voordat zij deze truc van Toyota leerden (en vele hebben dat nog steeds niet geleerd!) juist een uitbrander als ze productielijn stopten bij wat voor probleem dan ook!
Gevolg: bij Toyota werd productie steeds beter omdat alle problemen worden opgelost. De Amerikaanse productielijnen werden niet beter of zelfs slechter, omdat de problemen niet werden op gelost en bleven voortbestaan én men niet van de problemen leerde! Bovendien had Toyota aan het eind van de productielijn auto’s waar geen fouten in zaten, terwijl de Amerikanen wel veel auto’s met fouten hadden, die werden dan weer gecontroleerd en gerepareerd, zonder dat ze een kilometer gereden hadden. Die verschillen zie je tot op de dag van vandaag bij veel ook heel gerenommeerde merken: storingsgevoeligheid.
De lerende houding startte bij de oprichter Sakichi Toyoda. Als kind zag hij zijn moeder weven en na een weeffout een deel van het weefwerk uithalen om te herstellen. Hij hing toen een kraaltje aan elke draad en plaatste Japanse gongen onder het weefgetouw. Als een touwtje brak ging de gong. Zijn moeder stopte het weven, maakte het touwtje en ging verder.
Hiermee werden weeffouten voorkomen, werd de kwaliteit beter én werd tijd bespaard. Deze manier van denken zit in het DNA van Toyota. Eén van de twee pijlers van Lean.
Heb jij in je organisatie ook problemen die steeds terug komen? Die voortsudderen en niet fundamenteel opgelost worden? Hou zou het zijn in jouw organisatie, HAP, verpleeghuis of ziekenhuis als alle problemen direct opgelost worden en tot structurele verbeteringen leiden?
Reageer hier onder of stuur deze boodschap aan iemand die je er een plezier mee denkt te doen!

Lente!

Het is lente!

Voor iedereen het moment om te kijken of je lopende jaar-A3 op plan is én voor velen het moment om te beginnen te denken aan de eerste slag voor het jaar-A3 van vólgend jaar.
Wist je dat dit kwam door Keizer Napoleon?

  1. Wij beginnen met je A3 van dit jaar.

    1. Pak hem erbij en loop je doelen, indicatoren en acties af, om te constateren of zij op plan zijn, kritisch of niet meer haalbaar.
    2. In onze A3-applicatie op www.MijnA3.nl krijgen zij dan resp. de kleuren groen, geel of rood. Als je dat niet zomaar kunt vaststellen, bevraag je de actor, die voor dat doel, die indicator of die actie verantwoordelijk is. Als ook dat geen antwoord oplevert, heb je wellicht niet helder wie er voor verantwoordelijk is, of was je doel, indicator of actie niet SMART genoeg geformuleerd. Zoek dan alsnog iemand die zich daarvoor verantwoordelijk voelt en zorg dat het doel, de indicator of de actie alsnog SMARTer geformuleerd wordt. Tot die tijd doe je een ‘best guess’, en  geef je een kleur aan het betreffende doel, de indicator of de actie.
    3. Vervolgens kijk je naar je de kansen en bedreigingen van je ‘SWOT’, om vast te stellen of er nieuwe kansen en bedreigingen zijn ontstaan in je omgeving, die significant effect hebben op je plannen voor dit jaar. Zo ja, zet die erbij.
    4. Op deze manier heb je de Check-fase van je jaarlijkse PDCA-cyclus voor het eerste kwartaal van dit jaar gereed.
    5. Vervolgens neem je de tijd, om rustig en weloverwogen (!) te bedenken of je nieuwe inzichten hebt opgedaan, waarmee je je jaar-A3 zou willen bijstellen, en wat je wil doen met de doelen, indicatoren en acties die geel of rood gekleurd zijn. Dat is da Adapt-fase van je PDCA-cyclus voor dit moment in het jaar. Sommigen proberen die aanpassingsvoorstellen samen met de Check-fase te doen, maar dat is een denkfout! Zodra je constateert dat iets niet op plan is (in de Check-fase, of elk ander moment), moet je niet van jezelf of anderen vragen om tegelijk oplossingen klaar te hebben voor aanpassingen daarvan. Dat vraagt strategische en tactische afwegingen en afstemming. Dus neem daar expliciet de tijd en de gelegenheid voor! Zo kom je tot suggesties op je jaar-A3 bij te stellen, opdat iedereen vanaf dat moment weer kan sturen op het naar de nieuwste inzichten bijgestelde A3. Een levend document immers!
  2. Dan het nieuwe jaar-A3, dus 2019.

Lees dit alleen als dat voor jouw organisatie van toepassing is. Met een A3 is dat weer heel veel simpeler dan met een klassiek beleidsplan. Want of je nu je meerjaren-A3 (2019-2022) opstelt of je jaar-A3 2019, het principe is hetzelfde:

  1. Je neemt je huidige meerjaren-, of jaar-A3 en neemt alle onderdelen door op hun actualiteit, oftewel doet tekst-voorstellen daar waar actualiteit aan de orde is.
  2. Vervolgens pak je de eerdere versies van die A3’s, namelijk op de momenten dat je een ‘Check’ uitvoerde zoals hierboven beschreven en bekijkt wat je wilt leren van die evaluatie-momenten. Leert je dat dat je bijvoorbeeld steeds te optimistisch plande, of juist dat je ambitieuzer zou kunnen zijn, of andere leer-aspecten? Ook dit kan leiden tot voorstellen ter actualisatie van je nieuwe meerjaren, of -jaar-A3.
  3. Pragmatisch stellen wij voor dat je ieder van je team-leden, waarop je A3 van toepassing is, dit laat doen en de resultaten op geeltjes op een muur plakt rondom het betreffende A3. Dan ben je samen in enkele uren er uit hoe je nieuwe A3 er uit gaat zien, dan wel welke onderwerpen nader onderzoek vragen en door wie.
  4. Wij gaan in deze tips&trucs niet in op de ‘cascadering’ (binnen Lean ‘hoshin kanri’ genoemd) van de diverse A3’s in je organisatie, dus de samenhang tussen ‘voorliggende’ en ‘achterliggende’ A3’s (door sommigen ‘bovenliggende’ en ‘onder-‘ en ‘nevengeschikte’ A3’s genoemd). Daarvoor verwijzen wij naar onze tips&trucs over ‘hoshin kanri’.

Hoezo Napoleon?

De genie Lodewijk Napoleon heeft allerlei in de wereld neergezet, op de meest uiteenlopende gebieden. Daaronder schijnt ook het feit dat je een jaarplan van 12 maanden moet maken en je jaarrekening na afloop daarvan, van hem afkomstig te zijn. Dus daarom doet de hele wereld dat nu!
Reacties? Geef ze hieronder!
Als je iemand hiermee een plezier denkt te doen, mail deze tips&trucs door!

HIS en Lean: houd het simpel!

“Welk HuisartsInfomatieSysteem (HIS) past het beste bij Lean?”
Dat vroeg een arts ons tijdens een presentatie die we enkele weken geleden gaven aan een groep huisarts praktijken.
Eerst dacht ik “oef…., moeilijke vraag, want ik ken niet alle HIS-pakketten”. Daarop realiseerde ik mij dat het antwoord heel simpel is.
Hieronder cijfers als een metafoor voor een organisatie: veel verschillende cijfers: metafoor voor verschillende taken en activiteiten binnen je organisatie.
Stel dat je wilt alleen maar controleren of er cijfers ontbreken. Dat kost veel tijd.

Hoe kan je dit oplossen?
Je zou software kunnen schrijven om dit snel te zien. Heerlijk voor een it-er. Die kan zich helemaal uitleven op patroonherkenning en andere trucks. De software is vrij ingewikkeld, maar het is dan mogelijk om  direct te zien wat er mist. Er kan direct actie ondernomen worden als er cijfers ontbreken. Iedereen blij!
Probleem is echter dat in de praktijk activiteiten en taken niet steeds blijven liggen zoals hierboven. Soms kunnen ze ook zo komen te liggen als volgt:

Hier een aantal cijfers die over elkaar heen liggen. De software herkent ze niet meer.  Een nieuwe uitdaging voor de it-er om er weer een oplossing voor te vinden. Dit kost wel veel moeite, maar kan ook weer worden opgelost. Iedereen weer blij?
Zo kan het steeds veranderen, telkens oplosbaar, maar de software wordt ingewikkelder, is lastiger te begrijpen door gebruikers en het systeem loopt vaker vast. Kan dit slimmer?

Wat is hier het probleem?
Hier is van een ingewikkelde situatie (cijfers staan schots en scheef door elkaar), met steeds ingewikkelder software een nog ingewikkelder situatie gemaakt.
Hoe kan het anders?
Maak de basis simpeler. Ga het anders organiseren, door slimmer te structureren. Voor dit cijfer-voorbeeld zo:

Zet de cijfers op volgorde en op een een vaste plek (een structuur, die je vastlegt om te handhaven).
Dan zie je in één oogopslag welke cijfers ontbreken. De eerst zo ingewikkelde situatie is nu zo simpel geworden dat je zelfs geen software meer nodig hebt.
Dit geldt voor je organisatie ook. Maak het simpel en houdt het simpel; de essentie van Lean.
Als je Lean denken en doen in je organisatie doorvoert, wordt alles simpeler. Zelfs je HIS gebruiken!
Reageren? Doet dat hieronder.
Of stuur dit bericht door aan iemand die je hiermee een plezier denkt te doen!