Is koffie halen Lean?

/in , , , /door

Een schoondochter van mij (i.s.n.), stelde mij de vraag hoe ik er als Leaner tegenaan keek als zij voor 15 collega’s koffie haalde.

Daar had zij mij mee, want hoe mooi is het als een schoondochter Lean wil denken?!

Toen dacht ik het volgende.

In de eerste plaats kan ik daar pas écht een antwoord op geven als ik naar de feitelijke situatie, ‘gemba’, zou gaan.

Daar immers kan ik pas echt zien over welk aantal mensen het gaat, hoe zij erbij zitten, al of niet verspreid over de ruimte, al of niet bereikbaar en over welke afstand het gaat dat de koffie gehaald moet worden.

Dus trotseer ik al de eerste Lean regel door hier iets over te gaan bedenken zonder op gemba geweest te zijn.

Dan komen dan de volgende overwegingen bij mij boven.

Is koffie schenken überhaupt waarde-toevoegend?

Strikt genomen niet, als het geen directe waardetoevoeging is voor klanten.

Maar koffie kan de werksfeer ondersteunen en je helpen lekkerder in je vel te zitten: daarmee wordt de kwaliteit van je dienstverlening beter.

Het kan ook teveel worden, zowel voor je gezondheid, als omdat het je afleidt van je werk, dat is nog meer verspilling.

En dat gulle moment van de schoondochter om in de smaak te vallen bij de collega’s door allen aan te bieden koffie te gaan halen? Zij sprak over 15 collega’s. De kans dat zij allen tegelijk toe zijn aan koffie lijkt mij klein, tenzij zij dat drinken tijdens hun dagstart van 10 minuten.

Vervolgens zie ik haar met 15 kopjes zeulen. Op een blad? Of in ‘batches’ van twee of drie, omdat zij er niet meer tegelijk kan vasthouden?

Dan komt bij mij de idee boven dat je in principe ‘one piece flow’ wilt nastreven. 

Dus als iemand koffie wil, alleen dán koffie halen. ‘Pull’ immers, getriggered door een vraag, niet door aanbod. 

Zo kun je dat ene kopje ook precies op maat maken. Met melk? Zonder? Cappucino? En je vergist je dan niet in dat ene kopje voor die specifieke persoon, terwijl je met 15 kopjes zomaar een espresso teveel of te weinig kunt hebben, of een hele kop meer of minder!

Dan de loop-afstand. Als je een verdieping lager moet zijn en een lange gang door, ben je lang onderweg. Dan loont het om kopjes te verzamelen per blad. Maar ook dan niet meer dan strikt nodig, bijvoorbeeld vijf.

De kunst is om een evenwicht te vinden tussen wat de koffie-behoeftige precies wil en op het moment dat deze het wil, in relatie tot jouw aanbod.

Zo kom ik op de suggestie, jawel, nog steeds zonder op ‘gemba’ geweest te zijn, om haar voor te stellen, dat als zij zelf aan koffie toe is, de vraag te stellen, “wie doe ik ook plezier met koffie nu?” En zo haar gulheid te beperken tot de enkelen onder de vijftien collega’s die er dan aan toe zijn. 

Daarmee geeft zij ook een voorbeeld aan anderen: koffie in kleine ‘batches’, voor degenen die er aan toe zijn. Daarmee vermindert de irritatie bij een eventuele wachtrij bij het koffie-apparaat als zij 15 kopjes tapt, vermindert het aantal afkoelende kopjes, dus voor niets gehaald, of omdat iemand er eigenlijk toch minder aan toe was. 

Een ander kan hetzelfde doen als deze zelf aan koffie toe is. Dat spreidt ook de koffievolumes en momenten over de tijd, dichter op de behoefte, dus met minder verspilling. 

Als je dat goed brengt, boek je collegiaal net zoveel winst, of misschien zelfs wel meer, dan als je er steeds 15 gaan halen. 

Naast minder verspilling in tijd, verkeerde of koude koffie, en net niet op het moment dat iemand er aan toe is.

Dan ga ik nog voorbij aan een andere vraag, waarmee ik had moet beginnen, via de probleemanalyse-probleemanalyse-methode 5W2H en 5xWaarom: is dit eigenlijk wel een probleem van voldoende belang om zo lang over na te denken?

Nu ik eenmaal zover ben gekomen, is dit mijn advies aan haar. Verspilling?

Een mooie kerst en tot volgend jaar!

Zonder personeel de toekomst in!

/in , , , , , /door

Mijn vrouw kwam thuis met een verhaal uit een congres waar Barbara Baarsma een voordracht hield. Een verhaal over de toekomst van Nederland vanuit een economisch perspectief.

Baarsma’s constatering is dat om ons welvaartsniveau te behouden, onze productiviteit omhoog moet. Door de vergrijzing en doordat langer werken politiek gevoelig ligt, moeten we dan met minder mensen meer werk verrichten.

Ik vind dat een interessante gedachte, die ook voor de zorg geldt. Daar kunnen we nu al steeds minder mensen vinden om alle werkzaamheden op een goede manier te vervullen. Met een toenemende vergrijzing wordt dit probleem steeds groter.

Barbara heeft internationaal onderzoek gedaan naar welke factoren van belang zijn om de productiviteit te vergroten. Zij komt op vier bepalende factoren:

  1. Goed georganiseerd werken
  2. Doelmatig werken, duidelijke doelen, met iedereen gecommuniceerd
  3. Werknemers goed behandelen en betrekken
  4. Werken met prestatie indicatoren.

En guess what? Deze factoren komen mij heel bekend voor. Dit zijn precies de terreinen waar we ons met Lean op richten.

Om dat te duiden is het goed om de 4P’s van Liker te bekijken.

Liker is een expert in Lean denken en doen en heeft bij Toyota, de grondlegger van Lean, gekeken en kwam op basis daarvan tot vier punten waar alles omdraait.

Het begint met Philosophy. Dat gaat over het hogere doel, de missie, de visie en de kernwaarden waar je als organisatie voor staat of naar toe wil. Heel belangrijk om richting te geven aan alle medewerkers, in Lean termen: ‘the True North’. Nieuwe ontwikkelingen worden hier altijd aan getoetst.

Het tweede punt is Processes, dit zijn de activiteiten die leiden tot de dienst die, of het product (waarde) dat aan de klant geleverd wordt. Hoe beter de processen, des te beter de kwaliteit van de dienstverlening. Lean is erop gericht om de processen perfect te laten verlopen. Namelijk door verspilling te elimineren, waardoor processen gaan stromen, de doorlooptijd korter wordt en het werken prettiger. Door uit te gaan van data (KPI) kan gevolgd worden hoe goed het gaat.

Het derde punt People preekt voor zich. Respect voor mensen, een open cultuur wordt als voorwaarde voor een goede organisatie gezien. Korte lijnen, weinig managementlagen en veel op de werkvloer komen (met name ook voor leidinggevenden), is gemeen goed. Leidinggevenden trainen hun werknemers. Een Lean organisatie is een lerende organisatie. Opleiding en ontwikkeling van de medewerkers is daarbij van groot belang.

Het vierde punt Problem solving, namelijk continu, in een ‘continu verbeter-cultuur‘. Goed gemotiveerde en opgeleide mensen in staat stellen om de processen elke dag weer te verbeteren in de richting van ‘the True North’.

Bij introductie van een Lean cultuur in je organisatie kan de werkdruk en de productiviteit op een manier verbeteren, waar de werknemers en ook de klanten beter van worden. Lean heeft allerlei tools die hier bij helpen.

Een Jaar-A3 of een meerjaren-A3 is een gratis te downloaden tool (www.mijna3.nl), waarbij je je jaarplan compleet met je hoger doel, visie en kernwaarden in éénA3 (2xA4-formaat) weergeeft. Een makkelijke en voor iedereen toegankelijke tool die punt 2 en punt 4 meteen in orde maakt.

Probeer het nu op www.MijnA3.nl. En dan op naar een prettiger toekomst perspectief!

Geef een reactie op dit bericht hieronder óf stuur het door naar iemand die je er een plezier mee denkt te doen!

'Flow' en ritme…..

/in , , , /door

In onze vorige Tips & trucs spraken we over de twee pijlers waar Lean op rust:

  1. Problemen direct oplossen, bouw kwaliteit in je systemen.
  2. Processen laten stromen (flow)

Deze tips & trucs gaan over het creëren van ritme in je werk, waardoor je in een ‘flow’ komt en meer werk met minder moeite kan verzetten.
Wat bedoelen wij met ritme? Denk aan een sport, bijvoorbeeld wedstrijdroeien. Daar wordt het ritme door de stuurman aangegeven door te tellen. Daarmee komen de roeiers in een cadans, in een ritme, waardoor de boot met minder moeite sneller gaat.
Bij golfen spreken kenners over het ritme van de slag: met een goed ritme is de beweging van je ledematen optimaal op elkaar afgestemd en kun je met minder moeite constanter en verder slaan.
Wat heeft ritme met bijvoorbeeld een huisartsenpraktijk te maken?
Een huisartsenpraktijk dat in ritme werkt heeft

    1. weinig verstoringen tijdens het werk
    2. minder variatie in het werk
    3. plant precies zoveel patiënten in als men aan kan.

Wat werkt ritme tegen?
Variatie en verstoringen halen je uit je ritme. Zij worden vaak veroorzaakt doordat je processen niet goed lopen.
Bijvoorbeeld de afhandeling van herhaalrecepten, die goedgekeurd moeten worden door de artsen. Vaak missen afspraken wanneer de buffers met herhaalrecepten door de arts goedgekeurd moeten zijn. Of is door drukte de buffer later geleegd dan afgesproken. Dan krijgt de apotheek een patiënt aan de balie die een recept komt halen dat niet klaar staat. De apotheek belt de doktersassistent, die belt de arts, die wordt onderbroken in het werk, et cetera… In dit voorbeeld worden al vier mensen (inclusief de patiënt) gestoord en uit hun ritme gehaald.
Een andere grote verstoorder van het ritme is een onrealistische agendaplanning. Als er meer afspraken ingepland worden dan de behandelaar aankan, creëer je per definitie problemen. Als je dit standaard doet, bak je dus standaard problemen in. Met als gevolg volle wachtkamers, klagende patiënten, stress bij de behandelaar, uitstel van andere zaken die ook moeten gebeuren (zoals die buffers legen). Met als gevolg extra verstoringen. Kortom een vicieuze cirkel, als het proces al niet verder uit de hand loopt. Elke dag opnieuw!
Hoe creëer je ritme in je werk?

    1. verbeter je ondersteunende processen door verspillingen weg te nemen (namelijk verstoringen en variatie)
    2. maak vaste agenda’s die op elkaar zijn afgestemd, waarin iedereen op vaste tijdstippen ondersteunende activiteiten uitvoert, ook die buffers
    3. zorg dat de agendaplanner precies zoveel patiënten plant als de behandelaar aan kan*
    4. houd je daar aan
    5. als het dan toch een keer niet lekker loopt, onderzoek daarvan de oorzaak om het te verhelpen in plaats van dat te blijven accepteren.

In essentie simpel. Toch zie je weinig praktijken die echt in ritme zijn. Met het goed implementeren van Lean kan je daar veel aan doen.
De eerste pijler, afwijkingen zichtbaar maken en meteen oplossen, zorgt ervoor dat nieuwe verstoringen meteen verholpen worden, zodat je in ritme blijft.
Een praktijk in ritme ademt rust en ruimte, voor behandelaar en patiënt en werkt beter en prettiger!
*Vaak zie je dat een behandelaar in werkelijkheid regelmatig langer over het consult doet dan de gebruikelijk ingeplande 10 minuten. Meestal wordt daar geen rekening mee gehouden en wordt in de agenda planning toch de 10 minuten aangehouden. Dit leidt tot volle wachtkamers stress en problemen. Waarom doen we dat? De praktijk is immers toch ander gedrag dan de planning. Als je standaard op 15 minuten gaat plannen, heb je soms opeens ruimte om iets te doen, dat anders knel komt. Het loopt dan een stuk rustiger en beter.
Reacties?
Zet ze hieronder.
Of stuur deze tips en trucs door naar iemand die je hier een plezier mee denkt te doen!
Wij wensen je een goede ‘flow’!

Twee pijlers van Lean!

/in , , , /door

Vaak wordt Lean gekoppeld aan ‘mean’: “Lean en mean”.
Ik gruwel van deze benaming, omdat het lean in een volledig verkeerd daglicht plaatst.
Lean wordt dan voor kostenreductie gebruikt. Een verzameling van trucjes, trucjes om mensen overbodig te maken. Vergeet het dan dat je werknemers verbeteren zien zitten! Het kost mogelijk hun baan! Het korte termijn belang wint het dan van de langere termijn: kwaliteitsdenken.
Lean gaat over de langere termijn: over kwaliteit en het laten stromen van processen met respect voor de mensen. De werknemers zijn namelijk essentieel om continu te kunnen verbeteren. Toyota, waar Lean vandaan komt is er trots op dat ze hun werknemers niet ontslaan. Zij noemen ze in Wales dan ook geen medewerkers maar ‘members’: ‘leden’. In tijden dat de vraag inzakt, wordt de vrij gekomen tijd gebruikt om de werknemers juist te scholen en hen de processen te laten verbeteren, zodat alles nóg beter werkt als de vraag weer aantrekt. De lage kosten zijn niet het doel, maar wel een resultaat, omdat continu verbeteren samen gaat met blijvend verspillingen ontdekken en verminderen. Een wereld van  verschil!
De pijlers van Lean:

  1. Kwaliteit. Bij problemen stoppen en direct het probleem oplossen.
  2. Het laten stromen van processen. Pull, just in time, ritme

Hier behandel ik de eerste pijler. De volgende keer ga ik in op de tweede pijler, waarbij ik agendabeheer als voorbeeld hanteer.

Kwaliteit
Belangrijk bij Lean is het zichtbaar maken van problemen en die dan direct oplossen. Bij Toyota zie je rond de assemblagelijn gele koorden (‘andons’) hangen. Als je daar aan trekt stopt de hele productielijn. Bij een probleem of een fout is de werknemer verplicht (!) om aan het koord te trekken. Het probleem of de fout wordt direct opgelost en de productie gaat weer verder. Als de medewerker bij een probleem niet aan het lijntje trekt, wordt hij daarop aangesproken. Bij Amerikaanse bedrijven kregen de werknemers voordat zij deze truc van Toyota leerden (en vele hebben dat nog steeds niet geleerd!) juist een uitbrander als ze productielijn stopten bij wat voor probleem dan ook!
Gevolg: bij Toyota werd productie steeds beter omdat alle problemen worden opgelost. De Amerikaanse productielijnen werden niet beter of zelfs slechter, omdat de problemen niet werden op gelost en bleven voortbestaan én men niet van de problemen leerde! Bovendien had Toyota aan het eind van de productielijn auto’s waar geen fouten in zaten, terwijl de Amerikanen wel veel auto’s met fouten hadden, die werden dan weer gecontroleerd en gerepareerd, zonder dat ze een kilometer gereden hadden. Die verschillen zie je tot op de dag van vandaag bij veel ook heel gerenommeerde merken: storingsgevoeligheid.
De lerende houding startte bij de oprichter Sakichi Toyoda. Als kind zag hij zijn moeder weven en na een weeffout een deel van het weefwerk uithalen om te herstellen. Hij hing toen een kraaltje aan elke draad en plaatste Japanse gongen onder het weefgetouw. Als een touwtje brak ging de gong. Zijn moeder stopte het weven, maakte het touwtje en ging verder.
Hiermee werden weeffouten voorkomen, werd de kwaliteit beter én werd tijd bespaard. Deze manier van denken zit in het DNA van Toyota. Eén van de twee pijlers van Lean.
Heb jij in je organisatie ook problemen die steeds terug komen? Die voortsudderen en niet fundamenteel opgelost worden? Hou zou het zijn in jouw organisatie, HAP, verpleeghuis of ziekenhuis als alle problemen direct opgelost worden en tot structurele verbeteringen leiden?
Reageer hier onder of stuur deze boodschap aan iemand die je er een plezier mee denkt te doen!

Lente!

/in , /door

Het is lente!

Voor iedereen het moment om te kijken of je lopende jaar-A3 op plan is én voor velen het moment om te beginnen te denken aan de eerste slag voor het jaar-A3 van vólgend jaar.
Wist je dat dit kwam door Keizer Napoleon?

  1. Wij beginnen met je A3 van dit jaar.

    1. Pak hem erbij en loop je doelen, indicatoren en acties af, om te constateren of zij op plan zijn, kritisch of niet meer haalbaar.
    2. In onze A3-applicatie op www.MijnA3.nl krijgen zij dan resp. de kleuren groen, geel of rood. Als je dat niet zomaar kunt vaststellen, bevraag je de actor, die voor dat doel, die indicator of die actie verantwoordelijk is. Als ook dat geen antwoord oplevert, heb je wellicht niet helder wie er voor verantwoordelijk is, of was je doel, indicator of actie niet SMART genoeg geformuleerd. Zoek dan alsnog iemand die zich daarvoor verantwoordelijk voelt en zorg dat het doel, de indicator of de actie alsnog SMARTer geformuleerd wordt. Tot die tijd doe je een ‘best guess’, en  geef je een kleur aan het betreffende doel, de indicator of de actie.
    3. Vervolgens kijk je naar je de kansen en bedreigingen van je ‘SWOT’, om vast te stellen of er nieuwe kansen en bedreigingen zijn ontstaan in je omgeving, die significant effect hebben op je plannen voor dit jaar. Zo ja, zet die erbij.
    4. Op deze manier heb je de Check-fase van je jaarlijkse PDCA-cyclus voor het eerste kwartaal van dit jaar gereed.
    5. Vervolgens neem je de tijd, om rustig en weloverwogen (!) te bedenken of je nieuwe inzichten hebt opgedaan, waarmee je je jaar-A3 zou willen bijstellen, en wat je wil doen met de doelen, indicatoren en acties die geel of rood gekleurd zijn. Dat is da Adapt-fase van je PDCA-cyclus voor dit moment in het jaar. Sommigen proberen die aanpassingsvoorstellen samen met de Check-fase te doen, maar dat is een denkfout! Zodra je constateert dat iets niet op plan is (in de Check-fase, of elk ander moment), moet je niet van jezelf of anderen vragen om tegelijk oplossingen klaar te hebben voor aanpassingen daarvan. Dat vraagt strategische en tactische afwegingen en afstemming. Dus neem daar expliciet de tijd en de gelegenheid voor! Zo kom je tot suggesties op je jaar-A3 bij te stellen, opdat iedereen vanaf dat moment weer kan sturen op het naar de nieuwste inzichten bijgestelde A3. Een levend document immers!

  2. Dan het nieuwe jaar-A3, dus 2019.

Lees dit alleen als dat voor jouw organisatie van toepassing is. Met een A3 is dat weer heel veel simpeler dan met een klassiek beleidsplan. Want of je nu je meerjaren-A3 (2019-2022) opstelt of je jaar-A3 2019, het principe is hetzelfde:

  1. Je neemt je huidige meerjaren-, of jaar-A3 en neemt alle onderdelen door op hun actualiteit, oftewel doet tekst-voorstellen daar waar actualiteit aan de orde is.
  2. Vervolgens pak je de eerdere versies van die A3’s, namelijk op de momenten dat je een ‘Check’ uitvoerde zoals hierboven beschreven en bekijkt wat je wilt leren van die evaluatie-momenten. Leert je dat dat je bijvoorbeeld steeds te optimistisch plande, of juist dat je ambitieuzer zou kunnen zijn, of andere leer-aspecten? Ook dit kan leiden tot voorstellen ter actualisatie van je nieuwe meerjaren, of -jaar-A3.
  3. Pragmatisch stellen wij voor dat je ieder van je team-leden, waarop je A3 van toepassing is, dit laat doen en de resultaten op geeltjes op een muur plakt rondom het betreffende A3. Dan ben je samen in enkele uren er uit hoe je nieuwe A3 er uit gaat zien, dan wel welke onderwerpen nader onderzoek vragen en door wie.
  4. Wij gaan in deze tips&trucs niet in op de ‘cascadering’ (binnen Lean ‘hoshin kanri’ genoemd) van de diverse A3’s in je organisatie, dus de samenhang tussen ‘voorliggende’ en ‘achterliggende’ A3’s (door sommigen ‘bovenliggende’ en ‘onder-‘ en ‘nevengeschikte’ A3’s genoemd). Daarvoor verwijzen wij naar onze tips&trucs over ‘hoshin kanri’.

Hoezo Napoleon?

De genie Lodewijk Napoleon heeft allerlei in de wereld neergezet, op de meest uiteenlopende gebieden. Daaronder schijnt ook het feit dat je een jaarplan van 12 maanden moet maken en je jaarrekening na afloop daarvan, van hem afkomstig te zijn. Dus daarom doet de hele wereld dat nu!
Reacties? Geef ze hieronder!
Als je iemand hiermee een plezier denkt te doen, mail deze tips&trucs door!

HIS en Lean: houd het simpel!

/in , , /door

“Welk HuisartsInfomatieSysteem (HIS) past het beste bij Lean?”
Dat vroeg een arts ons tijdens een presentatie die we enkele weken geleden gaven aan een groep huisarts praktijken.
Eerst dacht ik “oef…., moeilijke vraag, want ik ken niet alle HIS-pakketten”. Daarop realiseerde ik mij dat het antwoord heel simpel is.
Hieronder cijfers als een metafoor voor een organisatie: veel verschillende cijfers: metafoor voor verschillende taken en activiteiten binnen je organisatie.
Stel dat je wilt alleen maar controleren of er cijfers ontbreken. Dat kost veel tijd.

Hoe kan je dit oplossen?
Je zou software kunnen schrijven om dit snel te zien. Heerlijk voor een it-er. Die kan zich helemaal uitleven op patroonherkenning en andere trucks. De software is vrij ingewikkeld, maar het is dan mogelijk om  direct te zien wat er mist. Er kan direct actie ondernomen worden als er cijfers ontbreken. Iedereen blij!
Probleem is echter dat in de praktijk activiteiten en taken niet steeds blijven liggen zoals hierboven. Soms kunnen ze ook zo komen te liggen als volgt:

Hier een aantal cijfers die over elkaar heen liggen. De software herkent ze niet meer.  Een nieuwe uitdaging voor de it-er om er weer een oplossing voor te vinden. Dit kost wel veel moeite, maar kan ook weer worden opgelost. Iedereen weer blij?
Zo kan het steeds veranderen, telkens oplosbaar, maar de software wordt ingewikkelder, is lastiger te begrijpen door gebruikers en het systeem loopt vaker vast. Kan dit slimmer?

Wat is hier het probleem?
Hier is van een ingewikkelde situatie (cijfers staan schots en scheef door elkaar), met steeds ingewikkelder software een nog ingewikkelder situatie gemaakt.
Hoe kan het anders?
Maak de basis simpeler. Ga het anders organiseren, door slimmer te structureren. Voor dit cijfer-voorbeeld zo:

Zet de cijfers op volgorde en op een een vaste plek (een structuur, die je vastlegt om te handhaven).
Dan zie je in één oogopslag welke cijfers ontbreken. De eerst zo ingewikkelde situatie is nu zo simpel geworden dat je zelfs geen software meer nodig hebt.
Dit geldt voor je organisatie ook. Maak het simpel en houdt het simpel; de essentie van Lean.
Als je Lean denken en doen in je organisatie doorvoert, wordt alles simpeler. Zelfs je HIS gebruiken!
Reageren? Doet dat hieronder.
Of stuur dit bericht door aan iemand die je hiermee een plezier denkt te doen!

bitter SMART

/in , , /door

Deze tips&trucs zijn voorbehouden aan onze A3-gebruikers!

Ben je nog geen A3-gebruiker? Surf naar www.MijnA3.nl en wórd het!
Krijg jij ook een wrange smaak als alles SMART geformuleerd moet worden?
Je weet wel: Specifiek, Meetbaar, bereikbaar (Attainable), Relevant en Tijdspecifiek?
Terwijl je dat eigenlijk zo weinig ziet gebeuren of zo lastig voor elkaar krijgt?
Wij hebben daarvoor de volgende tips.

  1. Stel alleen een SMART doel als je dat echt helpt
  2. Stel er vervolgens niet te veel
  3. Bedenk dan welke criteria je daarbinnen hoe SMART gaat formuleren, om het zinnig te houden

Want jouw bijsmaak ontstaat doordat je indicatoren tegenkomt, die niet bijdragen aan wat jij relevant vindt.
Daarmee is die indicator niet relevant, dus per definitie niet SMART!
Voor onze A3’s propageren wij om je doelen, indicatoren en acties ‘zo SMART mogelijk’ te definiëren.
Maar een combinatie van zowel S, M, A, R én T is vaak heel lastig te vinden.
Want een meetbare indicator kan vaak minder relevant zijn. Neem de bekende jaarlijkse scores voor tevredenheid over ziekenhuizen. Natuurlijk wil je dat patiënten tevreden over je zijn, maar zijn die jaarlijkse lijstjes daar werkelijk representatief voor en leidt zo’n indicator niet af van indicatoren die je veel liever wilt bijhouden, zoals de kwaliteit van je geleverde zorg? Maar ja, hoe meet je die? Want mortaliteit is relatief goed meetbaar, maar een verre afgeleide van wat je wilt bereiken.
Kies daarom voor je hoofddoelen uit vijf á zes categorieën waarbinnen je totale organisatie en ambities te vatten zijn, waaronder

  1. een mate mbt de tevredenheid van je cliënten,
  2. ook die van je medewerkers/collega’s,
  3. een mate voor de kwaliteit van je dienstverlening die je levert,
  4. een mate van de hoeveelheid diensten die je levert
  5. en iets over geld, minstens dat je binnen je eigen begroting wilt blijven.

Vervolgens zoek je per hoofddoel een criterium dat zo dicht mogelijk aan zit tegen wat je relevant vindt, waar je tijdens je voortgangsmonitoring (bijvoorbeeld elk kwartaal) met droge ogen van kunt zeggen of je al of niet op plan zit. ‘Cliënt-tevredenheid’ uit een permanente meting kan helpen en is relevant, maar kostbaarder om op te zetten en te onderhouden. Een afgeleide is het aantal klachten. Het kan een toereikend criterium zijn, zij het minder relevant, maar eenvoudig bij te houden.

Vervolgens kies je een norm, die ambitieus, maar haalbaar is. Als hij onhaalbaar is verdwijnt de sturende werking ervan, omdat iedereen het onrealistisch vindt. Dan ondermijn je de geloofwaardigheid van je stuurinstrumentarium en ontkracht je je sturing van je hele organisatie en de geloofwaardigheid van het leiderschap in je organisatie.
Als je dat voor je hoofddoelen, maar ook voor je indicatoren en acties gedaan hebt, ga je gewoon aan de gang.
Als je dan je eerste voortgangsmeting doet, kan het zomaar zijn dat je zonder al te specifiek gemeten te hebben toch ‘aan je water’ voelt dat je op plan zit. Goed is dan goed genoeg. Alleen als je daarover discussie krijgt, die de essentie van je sturing raakt, adviseren wij je je indicator nog een slag SMARTer te maken. Ook zo ontwikkel je in stappen. Niet harder dan nodig en steeds in contact met of het relevant is. Want je kunt gaandeweg zomaar ontdekken dat een ander criterium belangrijker wordt, dus SMARTer. Dan is het zonde teveel geïnvesteerd te hebben in het meetbaar krijgen van een verouderde indicator.

SMART is dus vooral je beperken tot zinnig en zuinige eenvoud.

Reageer hieronder of stuur dit bericht door aan iemand die je hiermee een plezier denkt te doen!

 

Zo leuk kan standaard zijn!

/in /door

Een klant van ons is op dit moment reuze vrolijk en enthousiast bezig met het vastleggen van standaard werk in ‘éénpuntslessen’ (korte werkinstructies). Zij leggen een direct verband tussen hun voortgang in het vastleggen van standaardwerk en toenemend werkplezier. Dat is opmerkelijk, want zelden komen we klanten tegen die direct enthousiast worden van standaard werk. Wel krijgt men steeds energie van het verbeteren van processen, dat is leuk. Standaardwerk wordt echter geassocieerd met ‘boring’.
Velen beginnen heel enthousiast met verbeteren. Maar dan loopt de uitvoering gemakkelijk vast, als men niet met elkaar de nieuwe standaard manier van werken heeft gedeeld en vastgelegd. Ieder blijft zijn eigen ding doen en resultaten vallen tegen… Dan gaat er energie verloren en men wordt moedeloos omdat niks lijkt te helpen.
De klant waar wij hier over spreken heeft onze begeleiding gevolgd. Zij hebben om te beginnen hun werkplekken beter georganiseerd en door middel van visueel management ingericht (een stukje van het standaard werk).

Ze zijn ook met dagborden gaan werken en hebben vervolgens een aantal processen verbeterd. Na enige aarzeling zijn ze deze verbeteringen ook gaan vastleggen via korte werkinstructies: weinig tekst en vooral veel plaatjes. In eerste instantie hadden ze daar een hekel aan: het schoot niet op. Totdat ze inzagen dat als de verbeterde manier van werken niet met een ieder gedeeld en vastgelegd werd, niemand anders zou gaan werken.
Ze hebben doorgezet en beschreven het standaardwerk in de vorm van ‘éénpuntslessen’.  Daar zien ze nu de resultaten van. Begon het allemaal heel langzaam, op dit moment zijn ze niet meer te stoppen en wordt de ene na de andere ‘éénpuntsles’ geproduceerd. Het werkplezier is sterk toegenomen doordat men ziet dat alles beter werkt.
Binnen Lean is standaard werk essentieel, het is voorwaarde om te kunnen (blijven) verbeteren. Bijkomend voordeel is dat de éénpuntslessen goed helpen om nieuwe medewerkers snel in te werken. Elke keer als je weer iets beters verzint, pas je het standaardwerk aan en kom je als organisatie weer op een hoger niveau. Standaardwerk verandert dus steeds.
Deze klant – zoals vele anderen – zien dit ook. Zij zien de resultaten en dan is standaardwerk ineens geweldig leuk!
Reacties? Geef ze hieronder!
Iemand hiermee een plezier doen? Stuur dit bericht door!

Hoshin Kanri

/in , , , , /door

Deze tips&trucs zijn voorbehouden aan onze A3-gebruikers!

Ben je nog geen A3-gebruiker? Surf naar www.MijnA3.nl en wórd het!

‘Hoshin Kanri’ en ‘strategy deployment’: ingewikkelde woorden voor lastige zaken, tenzij je dat met A3’s doet.
Hoshin Kanri is de Japanse uitdrukking hiervoor. Strategy deployment komt uit de Angelaksische management theorie.
In essentie gaat het er om dat je de doelen, strategieën, acties en bedoelingen van je hele organisatie onderling aansluiten. Het is om het even of daarmee ‘onderin’, ‘bovenin’, ‘voor’ of ‘achter’ in je organisatie  begint. Althans als je dat via A3’s doet.


Je kunt op elke plek in je organisatie met een A3 beginnen, bijvoorbeeld binnen een gezondheidscentrum bij de huisartsen als discipline.
Als je daarvoor je A3 gebakken hebt, kun je dat aan je collega’s van andere disciplines laten zijn en om hun reactie vragen in de vorm van hun A3. Daarmee worden zij meteen uitgenodigd om aan te geven in welk opzicht zij vergelijkbare doelen, bedoelingen, visie en strategieën hebben, waarin je elkaar kunt versterken.
Eenzelfde ‘oefening’ kun je doen, door je ‘overkoepelende’ A3 voor je gezondheidscentrum of ‘hoofdkantoor’ te maken.
Stel dat je die drie A3’s hebt, dan hang je ze naast elkaar op een muur en zoekt opnieuw naar de overeenkomsten en verschillen om te constateren in welke opzichten de A3’s elkaar versterken en samenhangen, dan wel op welke onderdelen je dat alsnog wilt realiseren. Bijvoorbeeld omdat blijkt dat er binnen een discipline een plan ligt om je ICT slimmer in elkaar te zetten en dat eigenlijk voor het hele centrum aan de orde is, dus dat je daar een centrum-breed traject van maakt, dat op ieders A3 een plekje krijgt.
Er zijn talloze benaderingen om Hoshin Kanri en strategy deployment te organiseren, maar voor ons is het steeds een pracht-ervaring, als organisaties eenmaal zover zijn, dat zij

  1. op hun jaarlijkse ‘beleidsdag’ alle A3’s van de organisatie-onderdelen naast elkaar hangen.
  2. Dat daarna een vertegenwoordiger van dat organisatieonderdeel de belangrijkste aspecten van haar/zijn A3 toelicht en
  3. dan iedereen met ‘geeltjes’ reacties verzamelt en bij de A3’s gaat plakken.
  4. Daarna nog een rondje van iedereen langs alle A3’s met alsnog reacties op geeltjes.
  5. Dan zie je in één oogopslag waar de meeste geeltjes zitten die om aandacht vragen en je snapt elkaar in een keer op de onderwerpen waar je nog vragen over hebt en tot nader begrip of besluiten wilt komen.

Op die manier heb je in enkele uren je totale strategie op alle niveaus van je organisatie voor elkaar. Tenzij je als organisatie heel veel groter bent, dan combineer je enkele niveaus, om het behapbaar te houden.
Voor de liefhebber bracht één van onze klanten ons op nog een idee. Zij gebruiken de A3’s zelfs voor hun individuele voortgangsgesprekken. Dus A3’s als ondersteuning van functionering- en voortgangsgesprekken, leidend ook tot hun persoonlijke ontwikkelplannen!
Dan heb je je strategie werkelijk doorgevoerd tot op het meest gedetailleerde niveau: namelijk je individuele medewerkers. Als zij immers hun individuele A3 hebben aangesloten hebben op hun afdelings- of discipeline-A3, dat op zijn beurt weer aansluit op het overkoepelende en de neven-A3’s van collega-disciplines, dan ben je werkelijke rond van ‘boven’ naar ‘beneden’, of van ‘voor naar achter’ afhankelijk van hoe je je eigen organisatie beschouwt: hoshin kanri en strategy deployment in een notendop!

Reacties? Graag hieronder!

Of stuur dit bericht aan iemand die je er een plezier mee denkt te doen!

Continu verbeteren kan echt!

/in , , , /door

Je ziet het of je ziet het niet…
De schellen vielen mij van de ogen toen ik het zag: elke medewerker in de hele organisatie verbeterde elke dag een paar dingen. Hele kleine dingen. 
Daarmee verhoogde de hele organisatie continu en permanent de kwaliteit van haar dienstverlening. Dát leidde ook op den duur tot veel meer kwaliteitsverbetering, dan af en toe een zogenaamd rigoureus verbeterprogramma, vaak onder leiding van experts; nog erger: ‘van buiten’.
Over permanent verbeteren zijn boeken volgeschreven. Ik noem twee voorbeelden.
Het eerste voorbeeld is Toyota, dat zo’n organisatie is.

  1. In elke fabriek wordt zo’n 500 tot 1.000 keer per dag door medewerkers aan het ‘andon’ (koord) getrokken als signaal dat zij iets opmerken dat voor verbetering in aanmerking komt.
  2. Dan snelt hun teamleider toe om te helpen.
  3. Daarop wordt het euvel samen tijdelijk verholpen en genoteerd.
  4. Die notatie komt op een bord, dat een paar keer per dag wordt bekeken.
  5. Al die verbetersuggesties worden dan opgepakt om te onderzoeken, of om naar een bord op ‘hoger niveau’ gebracht als het alleen daar opgelost kan worden.
  6. Oplossingen worden daarna in enkele uren gerealiseerd, soms in een of twee dagen, zelden duurt het langer.
  7. Bij uitzondering wordt een ‘Kaizen event’ georganiseerd, waarin men met vele betrokkenen, soms wel dagen, doorgaat totdat het probleem tot op de kern is geanalyseerd, daarvan de grondoorzaak is opgespoord om daarna structureel te worden verholpen.

Jawel structureel: dus het probleem doet zich nooit meer voor, omdat de kernoorzaak is weggenomen!
Dergelijk gedrag in een organisatie valt direct op, als je daar voor open staat. Want iedereen is er elk moment mee bezig.
Als je dit principe niet kent, zie je het ook niet.
Wat kan dat voor jou betekenen?

  1. Dat je ook elk moment van de dag alert gaat zijn op zaken die niet helemaal lopen zoals jij ideaal vindt.
  2. Dat je er dan ter plekke iets mee doet, het wellicht eerst ter plekke tijdelijk oplost.
  3. Dat je dat ergens noteert, bijvoorbeeld op een ‘verbeterbord’, om het met vaste regelmaat onder de loupe te nemen en te onderzoeken.
  4. Dat dit alles tot structureel en continu verbeteren leidt.
  5. Alles bij elkaar verhoogt dat continu de kwaliteit van je dienstverlening.
  6. Als ook al je collega’s dit doen, brengt het een gezamenlijke verantwoordelijkheid mee van iedereen in de organisatie voor het totaal.

Het leidt tot minder verspilling, dus stelselmatige besparing van kosten en tijd, die je daarna voor kwaliteitsverhoging kunt inzetten en het werkt aanzienlijk prettiger voor iedereen: want je ziet iedereen er samen aan staan; aan dat verbeteren!
Een tweede voorbeeld:

  1. Je grijpt mis naar verband (oeff!).
  2. Je gaat dat verband dan nog één keer halen uit een voorraad verderop (tijdelijke oplossing voor het probleem van dat moment).
  3. Je noteert je ervaring op het dagbord, waar je als team dagelijks bijeen-komt.
  4. Dagelijks bekijk je met je collega’s welke verbeterpunten zijn verzameld. Daarvan worden de eenvoudigste (laaghangend fruit!) ter oplossing opgepakt door degenen die dat op zich willen nemen.
  5. Terugkerende, zwaardere onderwerpen worden met enkelingen apart besproken, om meer tijd en aandacht aan te geven.
  6. Beide leiden de dag daarna tot een terugmelding over de voortgang. Bijvoorbeeld leidend tot een nieuwe definitie van de standaardvoorraad voor het verband, bijvoorbeeld ‘waar je minstens één dag mee toekan’. Met daarbij de afspraak dat die voorraden dagelijks worden nagelopen en aangevuld vanuit het magazijn.
  7. Probleem definitief opgelost.

Stel je voor: elke collega voelt zich net als jij verantwoordelijk voor het totaal van jullie organisatie en elk akkevietje dat jullie door de dag tegenkomen (en dat zijn er minstens enkele per dag per persoon) leidt tot het direct oppakken daarvan en tot stelselmatig verbeteren naar aanleiding daarvan. Dit, omdat je een simpel en handig systeem hebt om met verbeteringen en ideeën om te gaan.
Heb je dat nog niet en wil je dat wel? Wij kunnen je daar in kleine stappen snel brengen. Reageer hieronder of meld je bij ons via info@zorgsteedsbeter.nl. En stuur dit bericht vooral door naar iemand die je daar een plezier mee doet!

Begin zelf vandaag al!