Zorg

Te veel ideeën?

Ook vaak te veel ideeën, waartussen briljante, maar je komt er niet toe?
Hier de oplossing:
Prioriteer in 3 stappen:

  1. Zet je ideeën in een tabel
  2. Geef op een schaal van drie aan
    • hoeveel inspanning/afstemming ze vergen,
    • hoeveel effect ze gaan hebben,
    • hoe urgent ze zijn en
    • hoe belangrijk.

Bijvoorbeeld:

 
3. ’Plot’ ze in onderstaand matrices.


Uit je eerste matrix zie je direct je laaghangend fruit: dat wat je met minimale inspanning en groot effect kan doen: idee 2 dus!
Daarover hoef je je niet te verantwoorden, niet af te stemmen, geen investeringen voor te doen.
Dus: wat let je?
De andere matrix is voor serieuzer spul: je strategische zaken, die je op termijn wilt inplannen en uitvoeren.
Daarvoor kan meer afstemming en afweging nodig zijn en misschien wel degelijk investeren vragen. Kies primair voor de activiteiten in het kwadrant rechts boven. In dit voorbeeld idee 3.
Pak je laaghangend fruit nog net even lekker voor je vakantie, of als de rest met vakantie is?
Dan kun je na de vakantie je collega’s voorleggen welke zwaarwegender prioriteiten je in het najaar wilt oppakken, of in je plan voor volgend jaar opnemen.
Bijvoorbeeld in je A3, als aantrekkelijk alternatief voor een jaarplan.
Gaat daarvoor al naar www.mijnA3.nl.
Reacties? Geef die hieronder!
En/of stuur dit bericht door aan iemand de je daarmee een plezier denkt te doen.
Een goede zomer!
Mauk van Heemstra
 

A3-vragen onderweg….

Deze tips&trucs zijn voorbehouden aan onze A3-gebruikers!

Ben je er nog geen? Surf naar www.MijnA3.nl en wórd het!
Gaande je A3, rijzen er verbetermogelijkheden: de drie meest voorkomende zijn:
1/ Vraag je af of je A3 op alle onderdelen samenhangend is.
Immers: het totaal van je acties moeten leiden tot je doelen via je strategieën.
En die strategieën moeten weer gebaseerd zijn op je SWOT.
Bijvoorbeeld: de sterktes van je organisatie wil je inzetten om je doelen te bereiken. Benut je die ten volle? Staat dat in je strategieën? Heb je daaronder toereikende acties benoemd?
Net zo bij je kansen en bedreigingen. Heb je ook die in je strategieën en acties meegenomen?
En als je alles op je A3 door je oogharen bekijkt, ben je dan conform je kernwaarden bezig en inderdaad aan het afstevenen op je hogere doel?
Het kan leerzaam zijn om deze vragen aan een buitenstaander voor te leggen die je A3 bekijkt. Die ontdekt vaak inconsistenties of omissies die je zelf over het hoofd ziet.
2/ Daarnaast komen velen in verleiding om binnen de SWOT in het vakje ‘kansen’ uitspraken te doen, die eigenlijk strategieën zijn. Het vakje ‘kansen’ hoort alleen die onderwerpen te bevatten waar je als organisatie zelf geen invloed hebt en die ‘buiten’ jou gebeuren. Beschrijf ze dus ook als iets wat buiten je beïnvloeding gebeurt.
De verleiding is vaak om dan al een reactie op die kans te noemen. Maar die reactie hoort niet in het vakje ‘kansen’ te staan, maar bij je strategieën, of zelfs bij je acties.
Kijk dus eens extra kritisch naar wat je bij je ‘kansen’ hebt gezet: is dat echt alleen een beschrijving van wat buiten je organisatie gebeurt? Of heb je stiekem daar je voorgenomen reactie geformuleerd?
3/ Dan komen velen in verleiding om meer dan 5 kernwaarden op te nemen. De kunst is net als in alle andere vakken van je A3 om je te beperken. Als je meer kernwaarden dan die vijf opneemt, verlies je focus. De kunst is om je te beperken tot zelfs het liefst drie kernwaarden, waar je alles aan ophangt, bijvoorbeeld ook onderliggende waarden. Heb het lef om je te beperken en er samen met je team uit te komen waar je voor kiest. Juist die discussie helpt je onderling qua focus en prioritering, net als je discussies over andere aspecten van je A3.
Heb je zelf andere vragen of verbetervoorstellen?
Reageer hier onder of mail ons op info@steedsbeter.nu

Na 12 maanden: samen heerlijk veel beter!

 
Twaalf maanden een gezondheidscentrum gecoacht op Lean. Het ‘Lean-team’ zit nu maandelijks dertig minuten bij elkaar om overeind te houden wat zij geleerd en ingeregeld hebben. Ik ben toehoorder.
In het rondje hoor ik dat Cesartherapeuten met hun dagbord werken, dat werkt lekker. Zij houden elkaar wakker op wat er aan de hand is en het bindt onderling. Bij de apotheek  voelen ze al dat Lean in hun genen zit: met een verbeterbord, waarop iedereen ideeën spuit. Die worden bij de dagstart doorgenomen,  om er een of twee uit op te pakken en verder te brengen. Zo zijn de afgelopen tijd talloze ideeën opgeplakt, opgepakt en tot resultaat geholpen. Bijvoorbeeld met ‘5S’, dat is kortgezegd: spullen op de ideale plaats leggen. Ze startten met een 5S-sessie met het hele team en lieten daarna nooit meer los. Zodra ze iets missen vinden ze het vlakbij terug, omdat er maar één exemplaar van is, dat op een vast aangegeven plaats hoort.
Elke keer als er een hapering optreed tijdens het werk, hoe klein ook, is dat een verbeterkans. Een collega-apotheker kwam op bezoek. Zij waren diep onder de indruk.  Ook de inspectie kwam langs. Ook daarvan complimenten. Complimenten die terug te voeren zijn op Lean denken en doen.
Dan de fysiotherapeuten: het dagbord is hun ontmoetingspunt van de dag. Zij  werden geïnterviewd door een promovendus over bezielend leiderschap. Ja, zo beleven zij Lean ook: het geeft bezieling, je bent beter en leuker met elkaar in continue ontwikkeling om zaken steeds beter en simpeler te maken.
Het Buurtzorgteam heeft ook hun ruimtes aangepast op ‘5S-wijze’ en start met een A3 (www.mijnA3.nl). Dat is nog even wennen voor ze, maar zij gaan er aan staan.
De huisartsen hadden het dagbord ook met een dagelijkse start voor ogen. Maar het blijkt een hele klus om iedereen om 7:50 uur om dat bord te krijgen. Het bord kreeg toen een andere werking: de protocollen passeren beurtelings de revue en worden aangepast. Dat was al jaren een wens.
Aan- en afwezigen waaronder zieken krijgen aandacht, wat huisartsen en assistenten dichter bij elkaar brengt. Zo heeft Lean niet alleen een structurerende, maar ook een sociale werking.
Tijdens het rondje schrijf ik vijf onderwerpen op die het lean team noemt, zaken waar zij tegen aan lopen: verbeterkansen dus. In dat ene halve uurtje ontstaat een warm gevoel van trots, van continue verbeteren, van aandacht en belangstelling voor elkaar en elkaars ontwikkelingen in het elke dag weer verbeteren van het werk.
Ze ontmoeten via deze werkvorm de andere disciplines.  Er ontstaat een team-beleving waar niemand een jaar geleden van had durven dromen.
Hoe? Door alles veel simpeler te houden: met steeds minder ballast, vermijdbare zaken vermijdend, daarover in gesprek gaand en dat alles via dagborden visueel volgbaar. Zodat je successen ziet en ze kunt vieren.
In dit ene halve uur dus ook weer vijf verbeterpunten.
Zonder Lean waren die niet als zodanig herkend, was er geen methode om ze een plaats te geven en  er achtereenvolgens iets mee te doen; tussen alle drukte en andere prioriteiten door.
Met Lean heeft het gezondheidscentrum hiervoor een houding en instrumenten, om binnen dagen en weken relevante zaken tot resultaat te brengen, in plaats van als wens voor ooit… lees: nooit.
Ook zo’n Lean traject? Begin met een ervaringssessie aan huis. Klik daartoe hier! Misschien ben ook jij in een keer verkocht!
 

Stel je SWOT-antenne in!

Deze tips&trucs zijn voorbehouden aan onze A3-gebruikers!

Ben je er nog geen? Surf naar www.MijnA3.nl lees erover en wórd het!

Veel zorgverleners vinden het een scheldwoord: SWOT. Het komt uit de marketing. Maar als je je SWOT-antennes instelt word je flexibel!

De SWOT staat niet voor niets in je A3: Een blokje van maximaal 5 kreten per onderdeel: SWOT staat voor Strenghts, Weaknesses, Opportunities en Threats. In gewoon Nederlands de Sterktes en Zwakten van je eigen organisatie in relatie tot vergelijkbare aanbieders. Kansen en Bedreigingen slaan op je omgeving: dat waar je zelf geen directe invloed op kunt uitvoeren. Samen zijn zij een belangrijk oriëntatie voor de manieren waarop je je organisatie wilt ontwikkelen: je strategieën.
Bijvoorbeeld: je bent als verpleeghuis knettergoed (sterkte) in cliënt-bejegening, maar kwetsbaar (zwakte) in je financiële administratie. Als kans blijkt de minister cliënten een grotere inbreng te willen geven, terwijl dezelfde minister je financieel wil straffen als je dit niet doet (bedreiging).

Je kiest strategieën waarmee je je sterkte benut, rekening houdend met je zwakten, om de kansen te pakken en bedreigingen af te wenden.

Wat veel organisaties te weinig doen, is gedurende het jaar die SWOT actueel houden. De SWOT krijgt dan maar één keer per jaar aandacht, namelijk bij de actualisering van je A3. Soms slechts eens per 3 jaar, als een meerjarenbeleid wordt bijgesteld. Dat kon in het verleden nog wel, maar in deze turbulente tijden, moet je dat echt vaker doen!

Het helpt als één persoon permanent verantwoordelijk maakt voor het ‘bewaken van je SWOT: je ‘SWOT-antenne’! Vooral gericht op de ‘O’ en de ’T’ (je kansen en bedreigingen) Die veranderen namelijk het snelst.  Als voorbeelden een huisartsen-maatschap bij een gezondheidscentrum, of een afdeling ‘zorg’ van een verpleeghuis. Je maakt dan één van de medewerkers ‘SWOT-antenne’. Als er dan door het jaar heen iets gebeurt in je omgeving, wat deze persoon als serieuze kans of bedreiging voor je plannen ervaart, geeft deze persoon een signaal af dat moet worden bekeken welke aspecten in je A3 om bijstelling vragen. Als slechts één iemand die permanente taak heeft, ben je permanent alert op wijzigende omstandigheden. Dit voorkomt dat je aan het eind van het jaar pas ontdekt wat er allemaal is gebeurd wat je plannen verstoord heeft en je niet meer kunt beïnvloeden.

Dus als de minister straks plots de thuiszorg opnieuw op zijn kop zet, kan de antennehouder van de afdeling zorg of van de huisartsenmaatschap intern terstond aan de bel trekken. Dat geeft rust voor de anderen, die daar dan minder alert op hoeven te zijn.

Dit voorbeeld laat zich organisatie-breed uitvergroten. Want eenzelfde antenne wil je dan inrichten op verpleeghuisniveau, resp. op dat van je gezondheidscentrum, of binnen een discipline.

Op die manier tuig je in je organisatie een tevoren geselecteerd aantal antennes op om gedurende het jaar je overeengekomen plannen en acties levend te houden bij wijzigende omstandigheden.

Je blijf je beheersbaar flexibel naar wisselende omstandigheden!

Geef hieronder je reactie of stuur dit bericht door naar iemand die je hiermee een plezier doet via de icoontjes links in beeld!

Nu of nooit!

Als er één moment is waarop het wijs is om op een A3 over te stappen, om plannen en beleid overzichtelijk en snel op een rij te zetten, is het nu!
Want in deze onzekere tijden, met hercontractering in de eerste lijn, verschuivende panelen in de VV&T-sector – en waar eigenlijk ook niet? – is het zaak om je lange termijn perspectief kort en helder te formuleren.
Ons geautomatiseerde A3 helpt daar “gigantisch” bij.
Klik nu naar www.MijnA3.nl  en formuleer in dertig minuten de eerste contouren van je missie, visie, bedoeling en doelen op termijn.
Gewoon gratis proberen. En als je het breder gaat toepassen, kies je een bijpassend abonnement.

Gebruik dat A3 om met je teamgenoten te delen, opdat je er een gemeenschappelijke versie van maakt.
Voor iedereen wordt jullie beleid in één oogopslag helder.

Dan heb je één vertrekpunt voor je gesprekken met je contractpartners en met ál je relaties die je wilt meenemen in je plannen voor de toekomst.
Ook biedt het ingevulde A3 houvast voor je eigen organisatieontwikkeling in de komende jaren.
Start nu je meer-jaren-A3, nog vóór de zomer, dan kan dat blijvend een leidend instrument worden.
Geen moment verliezen: ga voor robuustheid, eenvoud, overzicht, en gedeeld begrip, nu naar www.MijnA3.nl en start!
Reageer hieronder met suggesties en/of stuur dit bericht door naar iemand die je dit ook gunt!

Niet zoals het heurt……

Deze tips&trucs zijn voorbehouden aan onze A3-gebruikers!

Ben je er nog geen? Surf naar www.MijnA3.nl lees erover en word gebruiker!

De koninklijke weg voor je A3 begint bij je hoger doel – je bedoeling – en loopt via je visiekernwaarden, SWOT, gewaagde doelen, naar je strategie en acties.

Maar handig kan anders zijn.

Een praktische route in vijf stappen:
1/ Begin wel bij je ‘bedoeling’, waar het je echt als organisatie(-onderdeel) om te doen is. En ook je SWOT (zwakten, sterktes, kansen en bedreigingen) zou ik stevig overdenken. Dat wordt vaak vergeten. Maar de omgeving verandert tegenwoordig zo snel, dat je die SWOT (althans in ieder geval de kansen en bedreigingen) zelfs elk kwartaal tegen het licht moet houden! ‘Vroeger’ was eens per jaar, of zelfs eens per drie jaar genoeg.
2/Daarna zou ik globaal noemen waar je ‘gewaagde doelen’ over gaan en  daarna heel pragmatisch met je ‘acties’ aan de gang:
Zet gewoon alle acties die in je opkomen op een rijtje en haal daar de acties van je vorige jaarplan of A3 bij. Dat werkt heerlijk met een ‘mindmap’. Ik ben een fan van MindNode.

In een mindmap kun je eerst al je acties lukraak ophangen, om ze later te sorteren. Clusterend krijg je zo groepen acties die bij elkaar horen. Dan zie je in één oogopslag dat je op sommige groepen veel en andere slechts een enkele actie hebt. Dat kan reden zijn om uit een te groot aantal acties de essentiële te selecteren, of ontbrekende acties toe te voegen.

3/Daarna identificeer je alle acties die eigenlijk vanzelf spreken en ook wel lopen als je er geen aandacht aan geeft. Zet die op een aparte lijst. Gewoon in een Excel, of Word-document en noem dat document je ‘normale gang van zaken’. Want die acties wil je door het jaar heen uiteraard wel uitvoeren, maar daar hoef je niet als topprioriteit op te letten. In je A3 wil je namelijk alleen die acties die nieuw zijn, of aandacht vragen omdat zij wellicht anders niet gebeuren.

Zo houd je zicht en overzicht op je hoofdzaken.

Dan heb je – soms – nog de acties bij een cluster. Als dat er veel zijn, kun je daar het beste een project A3 van maken. Zo’n hele cluster van acties vraagt dus als cluster aandacht. In je A3 vervang je dat cluster van acties door één enkele actie, genaamd ‘project X volgens plan’. Dat scheelt een hoop ruimte op je A3.
4/Als je zo je acties opgesomd hebt, kun je door je oogharen kijken of je een zin kunt verzinnen die een cluster van acties beschrijft. Zo’n zin zet je bij je strategieën.
Op deze manier bouw je je A3 op vanaf de acties, richting strategieën, leidend tot je gewaagde doelen. Dus van ‘onderaf’ naar ‘boven’; van concreet en praktisch, naar abstract.
Meestal heb je je A3 dan voor 80% op orde.
5/Écht afmaken doe je daarna door de andere vakjes te vullen en dan te kijken of alle aspecten uit de andere vakjes gedekt zijn door je acties. Maak wel je gewaagde doelen nog ‘SMART’. Vaak duikt er dan nog een nieuwe strategie op, met een aantal daarbij te bedenken acties, of nog een enkele losse actie.
Niet de koninklijke weg, maar vaak wel een makkelijke en snelle, die tot een zelfde, of misschien zelfs eerder en beter resultaat leidt.

Reageer hieronder op deze tips&trucs met vragen of suggesties, om ons te helpen ook jou steeds verder te helpen. Of mail ons via info@steedsbeter.nu.

Stuur deze informatie gerust door aan iemand die je er een plezier mee denkt te doen.

Moeite collega’s te binden?

Een fors gezondheidscentrum (klant van ons), had moeite om collega’s (artsen, fysiotherapeuten en doktersassistenten) voor het centrum te vinden en te binden.
Dat riep de vraag op: Waarom zouden mensen graag in ons centrum willen werken? Daar kwam geen bevredigend antwoord op.
Het centrum is vergelijkbaar met andere.  De zorg is goed, de sfeer redelijk en de problemen voor velen herkenbaar. Medewerkers en professionals ervaren een hoge werkdruk, er is veel administratieve rompslomp, patiënten worden steeds mondiger, samenwerking onderling en tussen de verschillende disciplines is matig.
Hoe zorg je ervoor dat mensen graag in jouw organisatie komen werken?
Ik moest toen denken aan een zeer inspirerend en succesvol programma in de onderwijs-sector.
Dit  programma, genoemd ‘leerKRACHT’, heeft als doel om het Nederlands onderwijs van ‘goed’ naar een ‘uitstekend’ te brengen, door docenten zo in hun kracht te zetten dat ze elkaar steeds beter maken. De professionals (docenten)  zijn de sleutel tot beter onderwijs.
De LeerKRACHT doelstellingen:

  • Geweldig onderwijs voor miljoenen leerlingen
  • Leraren die meer plezier hebben in hun werk en minder werkdruk ervaren
  • Gelijke kansen voor alle leerlingen en studenten
  • Docenten die van elkaar leren en elkaars talenten benutten
  • Leerlingen die met hun leraren meedenken over hoe het onderwijs nóg beter kan

Dit programma startte in 2012 bij 15 scholen en loopt nu extreem succesvol bij meer dan 400 scholen.
De initiatiefnemer, Jaap Versfelt, (oud McKinsey-man), is hiermee gestart door onderwijs-ervaringen van zijn vrouw. Zij was als enthousiaste zij-instromer onderwijzer geworden en op haar school tegen muren aangelopen. Dit, omdat het op school zo anders werkte dan ze gedacht had, de potentie om van elkaar te leren binnen de school werd nauwelijks benut, de samenwerking was gebrekkig. Leraren waren individualistisch bezig en bereidden telkens op zichzelf hun lessen voor. Van samen doelen stellen en van elkaar leren was nauwelijks sprake. Dit onder werkdruk en gebukt onder veel wisselende regels van het ministerie en als onzinnig ervaren administratieve verplichtingen. (Waar hebben we dit meer gehoord?) Dit moet beter kunnen!
Het programma is gebaseerd op 3 peilers, vooral bedoeld om leraren van elkaar te laten leren:

  1. Gezamenlijk doelen stellen, die met elkaar realiseren en elke week 15 minuten samen bespreken.
  2. Met elkaar lessen voorbereiden
  3. Elkaar feedback vragen door bij elkaar in de les te observeren.

Bijzonder is ook dat leerlingen, (waar het immers om gaat!) meer betrokken zijn.
Dit programma is geïnspireerd op Lean denken en doen. In een aantal opzichten gaat dit programma veel verder dan veel andere programma’s. Niet alleen worden dingen beter geregeld, ook vakinhoudelijk wordt er verbeterd. Zo word je met elkaar beter: de essentie van Lean.  Het levert een goede samenwerking op, leidt tot enthousiaste docenten, geeft een betere open sfeer en beter onderwijs dat de leerlingen ten goede komt.
De problematiek in het onderwijs heeft op veel punten gelijkenis met die in de gezondheidszorg.
Lean werken en doen leidt dan ook binnen de zorg tot enthousiaste medewerkers, een lagere werkdruk, een open cultuur, betere zorg en meer tevreden patiënten. Dat merken we bij onze klanten elke dag. Dit effect wordt versterkt als ook binnen de organisatie zelf inhoudelijk van elkaar geleerd wordt te leren. Je komt als professional zo veel meer in je kracht, net zoals bij “leerKracht”. Dit is een kans die niet overal wordt benut. Waar die wel wordt benut wordt iedereen elke dag beter. Wie wil dat niet?
Vanuit zo’n omgeving is het niet moeilijk om de geschikte mensen te vinden en binden.
Doen dus!
Daarmee ook beginnen? Boek een gratis ervaringssessie en je wilt nooit meer anders!
Kees Kolff

Houd je A3 simpel!

Deze tips&trucs zijn strikt voorbehouden aan onze A3-gebruikers!

Ben je er nog geen? Surf dan naar www.MijnA3.nl en wórd het!

A3’s zijn net als alles bij Lean zowel heel simpel, als juist daarom ingewikkeld!

A3’s bevatten alles wat je op strategisch niveau wil zeggen over je organisatie(-onderdeel).

Én wat je belangrijk vindt om gedurende het jaar te realiseren.

Je A3 geeft antwoorden op de ‘waarom?’ en ‘hoe?’  -vragen!

Dat allemaal in slechts enkele zinnen. Zodat je je kunt beperken tot dat ene A3-formaat (2xA4).

Een stappenplan:

  1. Vul alle onderdelen van het A3 spontaan in, met zo weinig mogelijk woorden. Die woorden hoeven niet in een keer goed te zijn.
  2. Noem dat A3 je ‘eerste concept’.
  3. Deel dat concept met degenen waarmee je samen de verantwoordelijkheid wilt dragen voor het organisatieonderdeel waarop je A3 slaat.
  4. Vraag hen om verbetervoorstellen.
  5. Beperk je daarbij tot de hoofdzaken: wat moet er wél en wat niet in komen? Val nog niet over woorden. Voer discussies alleen over zaken die er echt toe doen. Wees tevreden met de rest.

Noem dat je  ‘eerste formele A3’ en ga daarmee aan de gang!

Dat kan door het zichtbaar op te hangen:

  1. Aan een muur, zodat degenen waarmee je dit wilt blijven delen er op kunnen kijken.
  2. Of op je ‘plan-‘ of ‘verbeterbord’ (whiteboard). Zodat langslopers met boardmarkers, of post-its kunnen reageren op je A3.

Het werkt stimulerend om na een poosje (enkele weken of maanden) je A3 een slag te verbeteren met nieuwe inzichten, van jou zelf, of op suggesties van anderen.

En wees daar tevreden mee!

Daarna:(bijvoorbeeld elk kwartaal):

  1. Vul de voortgang van de acties op je A3 in met onze kleurencodes. Je ziet dan in één oogopslag wat op plan loopt, en wat achter loopt.
  2. Bedenk met je team welke acties om bijstelling vragen.
  3. Die acties stel je bij en je hebt je volgende versie van je A3!

De praktijk leert dat je op deze manier met je team een steeds beter werkend A3 krijgt. Waarmee je A3 steeds gemakkelijker je organisatie(onderdeel) stuurt. Stapje voor stapje steeds beter.

Het volgende jaar ben je dan rijp om wellicht meer organisatieonderdelen aan een eigen A3 te helpen. Altijd in samenhang met je ‘Hoofd-A’.

Al doende steeds verder, totdat de hele organisatie qua ambities en doelen in een beperkt aantal A3’s is beschreven. Waardoor je met minimale inspanning onderling samenhangend kunt blijven sturen en telkens verbeteren.

Reageer hieronder op deze tips&trucs met vragen of suggesties, om ons te helpen ook jou steeds verder te helpen. Of mail ons via info@steedsbeter.nu.

Stuur deze informatie gerust door aan iemand die je er een plezier mee denkt te doen.

Toyota in een verpleeghuis

Vorige week helemaal blij terug van een klant. Die had een al jaren bestaand lastig probleem eenvoudig opgelost. Euforisch over het resultaat!
Dit verpleeghuis had steeds veel problemen en stress bij het vullen van een vrij gekomen kamer, als een bewoner was overleden. Telkens moest snel veel geregeld worden met familie, bewoners, wachtlijsten, crisis-bedden, interne verplaatsingen, onderlinge afstemming tussen de disciplines, het leegkomen van de kamer en het klaarmaken voor de nieuwe bewoner.
Dit gaf een enorme piekbelasting, verspilling, druk en frustratie.
Om dit binnen de daarvoor gestelde tijd (13 dagen) te realiseren, werden vaak interne overplaatsingen van bewoners overgeslagen. Waardoor niet alle bewoners in hun eigen leefmilieu lagen.
Dit was niet de gewenste situatie en ‘Lean denken en doen’ heeft hiervoor een eenvoudige truc.
Met een groep representanten van alle bij het proces betrokken medewerkers werd het proces en detail zichtbaar gemaakt op een brown-paper.

Voor allen was dit een openbaring! Dit samen in enkele uren beschreven leverde kostbare inzichten! Betrokkenen bleken maar een klein deel van het proces te kennen en waren verbaasd over de complexiteit van het totaal. Eigenlijk waren ze best trots hoe ver ze ondanks de complexiteit telkens waren gekomen! Maar wát een moeite en stress!
Direct kwamen ideeën om het anders te doen. Tot verbazing en enthousiasme van iedereen bleek dat veel activiteiten vooraf konden worden gedaan, zodat bij het overlijden van een bewoner alles beter en rustiger afgehandeld kan worden. Beter voor familie, bewoners én medewerkers.
De nieuwe situatie ziet er eenvoudiger uit, verloopt rustiger, kost minder tijd en maakt het mogelijkheid om ook een interne verhuizing binnen de tijd te realiseren. Ook de bewoners komen weer goed te liggen.
Super!
Blij werd ik ook van het enthousiasme van de medewerkers, die zelf dit probleem aan het oplossen waren en zich realiseerden dat ze dit op al hun processen kunnen toepassen. “Hier willen wij meer van!”.
Ze waren er zelf achter gekomen dat als je ergens een piekbelasting hebt je die kan oplossen door:

  1. De activiteiten in detail te bekijken
  2. Te identificeren welke activiteiten persé op dat moment moeten worden gedaan en welke op een ander moment kunnen of zelfs weggelaten kunnen worden.
  3. De activiteiten die op een ander moment gedaan kunnen worden (bijv. klaar zetten of voorbereiden van dingen), die ook op een ander (rustiger) moment te doen.

Deze, eenvoudige truc past Toyota, uitvinder van ‘Lean denken en doen’ al tientallen jaren succesvol toe. Hij is zó simpel dat hij te weinig aandacht krijgt om toe te passen!
Tal van processen met piekbelastingen zoals bijvoorbeeld de ochtend drukte bij de ADL in een verpleeghuis kan je op deze manier aanpakken, met verbluffende uitkomsten. Daarover in een volgende blog meer.
Het bovengenoemde verpleeghuis heeft de Lean geest van continu verbeteren nu te pakken. Ze doen dit met elkaar onder begeleiding van hun eigen lean-coaches!
Daar word ik blij van!
Kees Kolff
Reageer hieronder met jouw ervaringen en/of stuur dit voorbeeld door aan iemand die je daar een plezier meer doet. Of teken in op een ervaringssessie aan huis om een dergelijk probleem ook in jouw organisatie te leren aanpakken!

Nooit meer misgrijpen!

Hoe maak je een zelfsturende voorraad, zodat je nooit meer misgrijpt?
Wij komen vaak bij klanten tegen dat ze in hun werk onderbroken worden, omdat spullen niet op voorraad zijn. “Misgrijpen” is een verstoring die makkelijk op te lossen is met een zichzelf sturende voorraad met magnetische kaartjes (Lean noemt die ‘kanbans’).
Voordelen van zo’n zelfsturende voorraad in de behandelkamers en het magazijn:

  1. nooit meer misgrijpen
  2. je hoeft de voorraad niet meer te tellen
  3. kost minder tijd
  4. lage voorraden
  5. minder verouderde producten (buiten de houdbaarheidstermijn).
  6. minder ruimte-beslag
  7. overzicht

Hoe?
De werking is simpel en gebaseerd op het gebruik van kaartjes. Op de kaartjes zet je

  • de naam van het artikel,
  • de minimale voorraad die ervan nodig is,
  • de hoeveelheid die besteld moet worden,
  • indien nodig met het nummer van de behandelkamer of het magazijn.

Handig is de kaartjes magnetisch te maken, waardoor ze makkelijk op de plank onder het artikel te plakken zijn.

Elke keer als je een artikel pakt, waarbij de minimale voorraad wordt bereikt, haal je het magneetkaartje van de plank af en plak je dat op de plek waar je je bestellingen verzamelt (bijvoorbeeld een hoek van een whiteboard waarop je je magneetjes plakt, of in een bakje dat je hiervoor bestemt. Op de plank blijft dan een gele sticker achter, met dezelfde tekst als op het kaartje.
Eens in een afgesproken periode (dag, 2 dagen of week) verzamelt  iemand de (magneet)kaartjes, vult de artikelen aan uit het magazijn en plakt het kaartje weer terug.
Een zelfde werkwijze naar je leveranciers, heb je met het op voorraad houden van je magazijn.

Wat moet je doen?

  • kijk eerst wat je écht nodig hebt
  • probeer zo weinig mogelijk verschillende artikelen te hebben
  • zijn er verschillende artikelen die je voor hetzelfde doel gebruikt? Probeer dan met elkaar overeenstemming te krijgen, om daar één artikel voor te gebruiken.
  • bepaal van de artikelen die over blijven de minimale voorraad en de ‘bestel’-grootte voor je magazijn. Die zijn die afhankelijk van levertijden, bestel- en lever-frequentie en je gebruikspatroon.
  • streef naar zo laag mogelijke voorraden door de bestel- en leverfrequentie zo hoog mogelijk te maken.

Het werkt echt!

Klanten van ons die dit hebben geïmplementeerd zijn allemaal dol-enthousiast.

  • het geeft overzicht
  • bespaart ruimte en tijd
  • regelt zichzelf en
  • je grijpt nooit meer mis.

Het is een beproefd systeem, dat al jaren in allerlei omgevingen (van industrie t/m gezondheidszorg)  zich heeft bewezen. Zelfs bij mij thuis werkt het al 6 jaar ondanks 3 puberende zonen!
Wie zegt dat lean niet besmettelijk is?

Zelf doen?
Ingrediënten:

  • een lettertang
  • zelfklevende magneetstrip
  • tape
  • gezond verstand

Wil je verder informatie hoe dit aan te pakken? Neem contact met ons op. Wij helpen je graag.
Óf reageer hieronder óf stuur dit bericht door aan iemand die je hier een plezier mee denkt te doen met de icoontjes hier onder!
Probeer het en je wilt nooit meer terug!
Kees Kolff