Het bericht Zet je jaarplan NU in A3! verscheen eerst op Zorgsteedsbeter.

Al direct door naar ons tijdelijke aanbod? Kijk nu al onder aan deze tips&trucs!

 Wat is een dagbord-overleg?
Dat is een dagelijks moment waarbij medewerkers en leidinggevenden van een afdeling (of bijvoorbeeld een huisartsenpraktijk) staand voor een dagbord een overleg hebben van hooguit tien minuten. Het beste moment om dit overleg te houden is direct aan het begin van de werkdag, of voor het begin van een dienst. Dan kan zowel de komende dag doorgenomen worden als op actuele zaken als ziekte en dergelijke ingespeeld.

Wat levert het op?
Een arts, één van onze klanten:

1. “die vijf tot tien minuten elke ochtend schelen ons heel veel tijd in verder overleg.
2. We krijgen bovendien meer dingen voor elkaar.
3. Een aantal overleggen die we hadden bleek overbodig en
4. de overleggen die over bleven, verlopen veel effectiever.”

Een toelichting op dat laatste: het maandelijkse artsenoverleg werd veel effectiever omdat allerlei regeldingetjes (veelal dezelfde), die voorheen steeds weer op de agenda terugkwamen en veel tijd kostten, nu in de ochtendbespreking bij het dagbord al worden meegenomen. Dit had het effect dat het artsenoverleg nu in tegenstelling tot vroeger met name over zorginhoudelijke dingen gaat. Dit heeft tot zorginhoudelijke verbeteringen geleid, wat iedereen veel meer bevrediging geeft. “Ook de werktevredenheid van de medewerkers en artsen is afgelopen jaar sterk gestegen. In de functioneringsgesprekken kwam dit naar voren. Dat komt door het dag-bordoverleg en het Leantraject waar we mee bezig zijn.” In werkbelevingsmetingen noemen medewerkers het dagbord vaak zelfs als leukste moment van de dag!

En je A3 dan?
Je dagbord geeft je A3 vleugels! (als je nog niet weet wat een A3 is, ga dan snel naar www.MijnA3.nl en laat je verrassen!)
Want in je A3 heb je bedacht wat je op jaarbasis wilt doen en bereiken. Op je dagbord help je jezelf de waan van de dag te structureren. Wat is er dan krachtiger dan dat A3 op je dagbord te plakken en regelmatig de relatie te bespreken? Is wat jij aan het doen bent in lijn met je A3? En krijgt dat wat je je op je A3 hebt voorgenomen in je dagelijkse praktijk, dus aandacht op je dagbord? Naarmate je op die beide vragen “ja” zegt, heb je je strategie en doelstellingen opgelijnd met je dagelijkse praktijk. Dus ook kan je dagbord aanleiding geven om je A3 bij te stellen naar de inzichten uit je dagelijkse praktijk. De ‘uitvoering’ en het ‘beleid’ ontmoeten elkaar in een vaste omstrengeling!
Wij kennen geen andere manier waarmee je je beleid en praktijk dit zo krachtig op elkaar aansluit!!

Wat vinden artsen en medewerkers van het dagbord-overleg?
Bij onze klanten, eenmaal gestart met dagborden, wil niemand dit overleg meer missen. Ze vinden het bijdragen aan het teamgevoel en het geeft iedereen meer overzicht en duidelijkheid en het gevoel dat zij zelf meer kunnen bijdragen.

En A3’s?
Als je ze eenmaal hebt en eenmaal kloppend, wil ook niemand meer zonder! Steeds krijgen wij als reacties: ‘overzichtelijk’, ‘samenhangend’, ‘herkenbaar’, ‘voor iedereen toegankelijk’, ‘aantrekkelijk’.
Vergelijk dat eens met een klassiek beleidsplan!

Twijfels? Winst op een rij!
Twijfels over het invoeren van een dagbord-overleg? Gun jezelf de positieve effecten, schroom niet, ga die hobbel over en start ermee. Je zult zien dat:

1. je overlegtijd bespaart,
2. medewerkerstevredenheid stijgt,
3. je organisatie effectiever wordt,
4. je meer tijd krijgt voor zorginhoudelijke zaken
5. je je dagelijkse praktijk kunt oplijnen met je beleid via je A3!

Tijdelijk aanbod:

voor € 480,- in 3 weken een werkende dagstart met je team!

Wil jij ook je ‘uitvoering’ continue aansluiten op je ‘beleid’ en meer weten over dagbord-overleg?

Klik nu hier voor nadere informatie!

Reageer hieronder of stuur dit bericht door naar iemand die je hier een plezier mee denkt te doen middels de icoontjes.

Het bericht Vijf tot tien minuten dagbord-overleg: onvoorstelbaar effectief! verscheen eerst op Zorgsteedsbeter.

Baarsma’s constatering is dat om ons welvaartsniveau te behouden, onze productiviteit omhoog moet. Door de vergrijzing en doordat langer werken politiek gevoelig ligt, moeten we dan met minder mensen meer werk verrichten.

Ik vind dat een interessante gedachte, die ook voor de zorg geldt. Daar kunnen we nu al steeds minder mensen vinden om alle werkzaamheden op een goede manier te vervullen. Met een toenemende vergrijzing wordt dit probleem steeds groter.

Barbara heeft internationaal onderzoek gedaan naar welke factoren van belang zijn om de productiviteit te vergroten. Zij komt op vier bepalende factoren:

1. Goed georganiseerd werken
2. Doelmatig werken, duidelijke doelen, met iedereen gecommuniceerd
3. Werknemers goed behandelen en betrekken
4. Werken met prestatie indicatoren.

En guess what? Deze factoren komen mij heel bekend voor. Dit zijn precies de terreinen waar we ons met Lean op richten.

Om dat te duiden is het goed om de 4P’s van Liker te bekijken.

Liker is een expert in Lean denken en doen en heeft bij Toyota, de grondlegger van Lean, gekeken en kwam op basis daarvan tot vier punten waar alles omdraait.

Het begint met Philosophy. Dat gaat over het hogere doel, de missie, de visie en de kernwaarden waar je als organisatie voor staat of naar toe wil. Heel belangrijk om richting te geven aan alle medewerkers, in Lean termen: ‘the True North’. Nieuwe ontwikkelingen worden hier altijd aan getoetst.

Het tweede punt is Processes, dit zijn de activiteiten die leiden tot de dienst die, of het product (waarde) dat aan de klant geleverd wordt. Hoe beter de processen, des te beter de kwaliteit van de dienstverlening. Lean is erop gericht om de processen perfect te laten verlopen. Namelijk door verspilling te elimineren, waardoor processen gaan stromen, de doorlooptijd korter wordt en het werken prettiger. Door uit te gaan van data (KPI) kan gevolgd worden hoe goed het gaat.

Het derde punt People preekt voor zich. Respect voor mensen, een open cultuur wordt als voorwaarde voor een goede organisatie gezien. Korte lijnen, weinig managementlagen en veel op de werkvloer komen (met name ook voor leidinggevenden), is gemeen goed. Leidinggevenden trainen hun werknemers. Een Lean organisatie is een lerende organisatie. Opleiding en ontwikkeling van de medewerkers is daarbij van groot belang.

Het vierde punt Problem solving, namelijk continu, in een ‘continu verbeter-cultuur‘. Goed gemotiveerde en opgeleide mensen in staat stellen om de processen elke dag weer te verbeteren in de richting van ‘the True North’.

Bij introductie van een Lean cultuur in je organisatie kan de werkdruk en de productiviteit op een manier verbeteren, waar de werknemers en ook de klanten beter van worden. Lean heeft allerlei tools die hier bij helpen.

Een Jaar-A3 of een meerjaren-A3 is een gratis te downloaden tool (www.mijna3.nl), waarbij je je jaarplan compleet met je hoger doel, visie en kernwaarden in éénA3 (2xA4-formaat) weergeeft. Een makkelijke en voor iedereen toegankelijke tool die punt 2 en punt 4 meteen in orde maakt.

Probeer het nu op www.MijnA3.nl. En dan op naar een prettiger toekomst perspectief!

Geef een reactie op dit bericht hieronder óf stuur het door naar iemand die je er een plezier mee denkt te doen!

Het bericht Zonder personeel de toekomst in! verscheen eerst op Zorgsteedsbeter.

Deze tips&trucs zijn voorbehouden aan onze A3-gebruikers!

Ben je nog geen A3-gebruiker? Surf naar www.MijnA3.nl en wórd het!
Krijg jij ook een wrange smaak als alles SMART geformuleerd moet worden?
Je weet wel: Specifiek, Meetbaar, bereikbaar (Attainable), Relevant en Tijdspecifiek?
Terwijl je dat eigenlijk zo weinig ziet gebeuren of zo lastig voor elkaar krijgt?
Wij hebben daarvoor de volgende tips.

1. Stel alleen een SMART doel als je dat echt helpt
2. Stel er vervolgens niet te veel
3. Bedenk dan welke criteria je daarbinnen hoe SMART gaat formuleren, om het zinnig te houden

Want jouw bijsmaak ontstaat doordat je indicatoren tegenkomt, die niet bijdragen aan wat jij relevant vindt.
Daarmee is die indicator niet relevant, dus per definitie niet SMART!
Voor onze A3’s propageren wij om je doelen, indicatoren en acties ‘zo SMART mogelijk’ te definiëren.
Maar een combinatie van zowel S, M, A, R én T is vaak heel lastig te vinden.
Want een meetbare indicator kan vaak minder relevant zijn. Neem de bekende jaarlijkse scores voor tevredenheid over ziekenhuizen. Natuurlijk wil je dat patiënten tevreden over je zijn, maar zijn die jaarlijkse lijstjes daar werkelijk representatief voor en leidt zo’n indicator niet af van indicatoren die je veel liever wilt bijhouden, zoals de kwaliteit van je geleverde zorg? Maar ja, hoe meet je die? Want mortaliteit is relatief goed meetbaar, maar een verre afgeleide van wat je wilt bereiken.
Kies daarom voor je hoofddoelen uit vijf á zes categorieën waarbinnen je totale organisatie en ambities te vatten zijn, waaronder

1. een mate mbt de tevredenheid van je cliënten,
2. ook die van je medewerkers/collega’s,
3. een mate voor de kwaliteit van je dienstverlening die je levert,
4. een mate van de hoeveelheid diensten die je levert
5. en iets over geld, minstens dat je binnen je eigen begroting wilt blijven.

Vervolgens zoek je per hoofddoel een criterium dat zo dicht mogelijk aan zit tegen wat je relevant vindt, waar je tijdens je voortgangsmonitoring (bijvoorbeeld elk kwartaal) met droge ogen van kunt zeggen of je al of niet op plan zit. ‘Cliënt-tevredenheid’ uit een permanente meting kan helpen en is relevant, maar kostbaarder om op te zetten en te onderhouden. Een afgeleide is het aantal klachten. Het kan een toereikend criterium zijn, zij het minder relevant, maar eenvoudig bij te houden.

Vervolgens kies je een norm, die ambitieus, maar haalbaar is. Als hij onhaalbaar is verdwijnt de sturende werking ervan, omdat iedereen het onrealistisch vindt. Dan ondermijn je de geloofwaardigheid van je stuurinstrumentarium en ontkracht je je sturing van je hele organisatie en de geloofwaardigheid van het leiderschap in je organisatie.
Als je dat voor je hoofddoelen, maar ook voor je indicatoren en acties gedaan hebt, ga je gewoon aan de gang.
Als je dan je eerste voortgangsmeting doet, kan het zomaar zijn dat je zonder al te specifiek gemeten te hebben toch ‘aan je water’ voelt dat je op plan zit. Goed is dan goed genoeg. Alleen als je daarover discussie krijgt, die de essentie van je sturing raakt, adviseren wij je je indicator nog een slag SMARTer te maken. Ook zo ontwikkel je in stappen. Niet harder dan nodig en steeds in contact met of het relevant is. Want je kunt gaandeweg zomaar ontdekken dat een ander criterium belangrijker wordt, dus SMARTer. Dan is het zonde teveel geïnvesteerd te hebben in het meetbaar krijgen van een verouderde indicator.

SMART is dus vooral je beperken tot zinnig en zuinige eenvoud.

Reageer hieronder of stuur dit bericht door aan iemand die je hiermee een plezier denkt te doen!

Het bericht bitter SMART verscheen eerst op Zorgsteedsbeter.

Ben je nog geen A3-gebruiker? Surf naar www.MijnA3.nl en wórd het!

‘Hoshin Kanri’ en ‘strategy deployment’: ingewikkelde woorden voor lastige zaken, tenzij je dat met A3’s doet.
Hoshin Kanri is de Japanse uitdrukking hiervoor. Strategy deployment komt uit de Angelaksische management theorie.
In essentie gaat het er om dat je de doelen, strategieën, acties en bedoelingen van je hele organisatie onderling aansluiten. Het is om het even of daarmee ‘onderin’, ‘bovenin’, ‘voor’ of ‘achter’ in je organisatie  begint. Althans als je dat via A3’s doet.

Je kunt op elke plek in je organisatie met een A3 beginnen, bijvoorbeeld binnen een gezondheidscentrum bij de huisartsen als discipline.
Als je daarvoor je A3 gebakken hebt, kun je dat aan je collega’s van andere disciplines laten zijn en om hun reactie vragen in de vorm van hun A3. Daarmee worden zij meteen uitgenodigd om aan te geven in welk opzicht zij vergelijkbare doelen, bedoelingen, visie en strategieën hebben, waarin je elkaar kunt versterken.
Eenzelfde ‘oefening’ kun je doen, door je ‘overkoepelende’ A3 voor je gezondheidscentrum of ‘hoofdkantoor’ te maken.
Stel dat je die drie A3’s hebt, dan hang je ze naast elkaar op een muur en zoekt opnieuw naar de overeenkomsten en verschillen om te constateren in welke opzichten de A3’s elkaar versterken en samenhangen, dan wel op welke onderdelen je dat alsnog wilt realiseren. Bijvoorbeeld omdat blijkt dat er binnen een discipline een plan ligt om je ICT slimmer in elkaar te zetten en dat eigenlijk voor het hele centrum aan de orde is, dus dat je daar een centrum-breed traject van maakt, dat op ieders A3 een plekje krijgt.
Er zijn talloze benaderingen om Hoshin Kanri en strategy deployment te organiseren, maar voor ons is het steeds een pracht-ervaring, als organisaties eenmaal zover zijn, dat zij

1. op hun jaarlijkse ‘beleidsdag’ alle A3’s van de organisatie-onderdelen naast elkaar hangen.
2. Dat daarna een vertegenwoordiger van dat organisatieonderdeel de belangrijkste aspecten van haar/zijn A3 toelicht en
3. dan iedereen met ‘geeltjes’ reacties verzamelt en bij de A3’s gaat plakken.
4. Daarna nog een rondje van iedereen langs alle A3’s met alsnog reacties op geeltjes.
5. Dan zie je in één oogopslag waar de meeste geeltjes zitten die om aandacht vragen en je snapt elkaar in een keer op de onderwerpen waar je nog vragen over hebt en tot nader begrip of besluiten wilt komen.

Op die manier heb je in enkele uren je totale strategie op alle niveaus van je organisatie voor elkaar. Tenzij je als organisatie heel veel groter bent, dan combineer je enkele niveaus, om het behapbaar te houden.
Voor de liefhebber bracht één van onze klanten ons op nog een idee. Zij gebruiken de A3’s zelfs voor hun individuele voortgangsgesprekken. Dus A3’s als ondersteuning van functionering- en voortgangsgesprekken, leidend ook tot hun persoonlijke ontwikkelplannen!
Dan heb je je strategie werkelijk doorgevoerd tot op het meest gedetailleerde niveau: namelijk je individuele medewerkers. Als zij immers hun individuele A3 hebben aangesloten hebben op hun afdelings- of discipeline-A3, dat op zijn beurt weer aansluit op het overkoepelende en de neven-A3’s van collega-disciplines, dan ben je werkelijke rond van ‘boven’ naar ‘beneden’, of van ‘voor naar achter’ afhankelijk van hoe je je eigen organisatie beschouwt: hoshin kanri en strategy deployment in een notendop!

Reacties? Graag hieronder!

Of stuur dit bericht aan iemand die je er een plezier mee denkt te doen!

Het bericht Hoshin Kanri verscheen eerst op Zorgsteedsbeter.

Ben je nog geen A3-gebruiker? Surf naar www.MijnA3.nl en wórd het!

Op naar je project-A3’s!
Want je hoofd-A3 beschrijft je doelen en strategieën voor je organisatie(onderdeel) voor enkele jaren of één jaar. Daarbinnen acties.
Maar soms dien je voor een activiteit zoveel acties te ondernemen dat je dat beter als een apart project kunt beschouwen.
Soms weet je dat bij voorbaat al en noem je het al een project.
Anders kan het zijn, dat je te veel acties in je A3 wit opnemen, meer dan het A3 toestaat.
En jawel, daar hebben wij een reden voor, immers dat A3 moet binnen het A3-formaat blijven, om het overzicht te kunnen blijven bieden voor je sturing, alsmede je prioritering van je organisatie.

Zodra je meer op je A3 kwijt wilt dan er op past, is dat een signaal dat je meer moet prioriteren.
Als je te veel acties op je A3 hebt, kan een oplossing ook zijn een aantal van die acties te groeperen die bij elkaar hoeren en tot project te benoemen.
Op je A3 neem je dan bij de acties op ‘Project-A3 abc uitvoeren’. Dan verwijst die actie naar een separaat A3 van het project met de titel ‘abc’.
Als je daarna, door het jaar heen, je voortgang gaat meten, verwijst die actie op je Hoofd-A3 naar de voortgang van je project-A3.

Nu nog de aansluiting van je project-A3 op het hoofd-A3!
Daarvoor heb je al een hoeveelheid tekst klaar staan op je hoofd-A3.
Immers, er is een reden om je project te willen starten. En je hebt resultaten die je wilt boeken met je project. Dus die kun je halen uit teksten die je al op je hoofd-A3 hebt staan.
Bijvoorbeeld bij de SWOT (sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen), omdat juist één of meer daarvan aanleiding kunnen zijn om het project uit te voeren.
Zo kunnen ook één of meer van de doelen en indicatoren die je op je hoofd-A3 hebt benoemd, de doelen worden die je met je project wilt bereiken. Neem die dus van je hoofd-A3 over als projectdoelen in je project-A3.
Zo heb je op je hoofdA3 ook strategieën staan. Het kan goed zijn dat één of meer daarvan ook worden gerealiseerd met je project.
Kortom: in je hoofd A3 staat allerlei informatie die je kunt kopiëren naar je project-A3 onder het daarbij passende hoofdje.

Praktisch kun je dat het makkelijkst doen, door de teksten uit je hoofd-A3 te kopiëren naar het daarbij meest passende veld in je project-A3. En daarna de tekst aan te scherpen, zodat alleen wat voor je project van toepassing is blijft staan.
Op die manier heb je enerzijds een aantal velden van je project-A3 zo al gevuld, maar belangrijker, je hebt de koppeling gerealiseerd, tussen dat project-A3 en je hoofd-A3. Immers, het was de bedoeling dat dat project ertoe zou bijdragen om de bedoelingen van het hoofd-A3 inhoud te geven.
In het uitzonderlijke geval dat je een project-A3 maakt, dat geen of weinig relatie heeft met je Hoofd-A3, is dat een teken aan de wand. Want dan ben je kennelijk iets van plan of al aan het doen dat geen relatie heeft met je organisatie-doelen! Dan zou je je nog eens achter de oren moeten krabben waarom je dat project wilt uitvoeren. Of anders: het zou kunnen dat je dan onderliggende aspecten ontdekt, die wel degelijk belangrijk zijn voor je organisatie, maar dat je dat nog niet in je hoofd-A3 hebt opgenomen en dus kennelijk de argumenten om dat project te starten niet in je hoofd A3 staan. Zet die er dan dus alsnog bij in de doelen, en/of de SWOT of de strategieën.

Wij zijn benieuwd naar je reacties! Zet die hier onder. Of stuur dit bericht door naar iemand die je er een plezier mee denkt te doen!

A3 ze!

Het bericht Na je hoofd-A3, je project-A3’s! verscheen eerst op Zorgsteedsbeter.

Ben je nog geen A3-gebruiker? Surf naar www.MijnA3.nl en wórd het!

Gaandeweg groeit je verzameling A3’s. Omdat je ze ooit startte, maar niet afmaakte; omdat je je A3’s van de vorige periodes nog hebt staan, omdat je binnen je organisatie aandachtsgebieden hebt met eigen A3’s en ook nog eens project-A3’s.
Op een gegeven moment zie je dan door de bomen het bos niet meer.
Dit kan anders!
De truc van de A3’s op www.MijnA3.nl is dat je alleen je actieve A3’s in beeld houdt en de rest opslaat. Het liefst buiten www.MijnA3.nl, gewoon bij je eigen computerbestanden.
www.MijnA3.nl is immers alleen bedoeld om actief je A3’s te kunnen maken en door de tijd te monitoren voor je voortgangssturing.
Daarom:

1. download elke A3 die je niet meer actief gebruikt als PDF. Sla die op een logische plaats op bij je normale computerbestanden.
   Verwijder vervolgens het betreffende A3 uit www.MijnA3.nl.
2. Groeperen van je A3’s helpt ook.
   Maak onderscheid tussen je ‘hoogste’ A3, die je totale organisatie vertegenwoordigt en ‘sub-A3’s’, die afdelingen, disciplines of projecten vertegenwoordigen.
   Maak voor elk van die categorieën een ‘groep’.
   Dat doe je door rechtsboven op je scherm op je naam te klikken, en daarna op ‘groepen’.
   Dan kun je groepen toevoegen.
   Handig is vaak om een ‘algemene’ groep te maken, waarin o.a. je ‘hoogste’ A3. Daar kun je dan je organisatie-leiding als beheerder of gebruiker aan toevoegen of een beleidsmedewerker.
   Daarnaast benoem je groepen voor je andere categorieën.
   Het voordeel van groepen is ook dat je daar andere beheerders en gebruikers aan kunt toekennen, zodat zij alleen toegang hebben tot de A3’s die zij hoeven te bewerken.
   Immers: www.MijnA3.nl is geen verzameling van A3’s om digitaal te bekijken. A3’s hang je fysiek op in je werkruimtes. www.MijnA3.nl is alleen bedoeld voor de A3-‘eigenaars’ om ze zelf te bewerken.

Zo heb je overzicht in je A3’s, waartussen je geen ‘oude’ A3’s meer hebt hangen.
Dan nog een trucje, voor als je een nieuw A3 start.
Als voorbeeld je nieuwe jaar-A3.
Vaak is het handig om dan het vorige jaar-A3 te nemen, dat definitief te downloaden naar je normale computerbestanden, en daarna hetzelfde A3 te herbenoemen als je nieuwe jaar-A3.
Dan heb je immers alle informatie van het vorige A3 er nog in staan, en hoef je alleen te wijzigen wat voor het nieuwe jaar geldt. Dat is vaak eenvoudiger dan een nieuw A3 opnieuw vullen.
Net zo kan dat voor andere A3’s gelden, die lijken op eerdere A3’s.
Kortom:

1. Verwijder alle A3’s uit je www.MijnA3-nl-abonnement die niet meer actief zijn, nadat je ze gedownload hebt, of herbenoem ze als start voor een opvolgend A3.
2. Groepeer alle resterende actieve A3’s in categorieën die logisch zijn, met beheerders en gebruikers, die alleen bij die A3’s hoeven.

Heb je vragen of suggesties hierover, of anderszins over je A3’s?
Mail ons vooral op info@steedsbeter.nl.
A3 ze!

Het bericht Wees zuinig met je A3’s! verscheen eerst op Zorgsteedsbeter.

Ben je er nog geen? Surf naar www.MijnA3.nl en wórd het!
Gaande je A3, rijzen er verbetermogelijkheden: de drie meest voorkomende zijn:
1/ Vraag je af of je A3 op alle onderdelen samenhangend is.
Immers: het totaal van je acties moeten leiden tot je doelen via je strategieën.
En die strategieën moeten weer gebaseerd zijn op je SWOT.
Bijvoorbeeld: de sterktes van je organisatie wil je inzetten om je doelen te bereiken. Benut je die ten volle? Staat dat in je strategieën? Heb je daaronder toereikende acties benoemd?
Net zo bij je kansen en bedreigingen. Heb je ook die in je strategieën en acties meegenomen?
En als je alles op je A3 door je oogharen bekijkt, ben je dan conform je kernwaarden bezig en inderdaad aan het afstevenen op je hogere doel?
Het kan leerzaam zijn om deze vragen aan een buitenstaander voor te leggen die je A3 bekijkt. Die ontdekt vaak inconsistenties of omissies die je zelf over het hoofd ziet.
2/ Daarnaast komen velen in verleiding om binnen de SWOT in het vakje ‘kansen’ uitspraken te doen, die eigenlijk strategieën zijn. Het vakje ‘kansen’ hoort alleen die onderwerpen te bevatten waar je als organisatie zelf geen invloed hebt en die ‘buiten’ jou gebeuren. Beschrijf ze dus ook als iets wat buiten je beïnvloeding gebeurt.
De verleiding is vaak om dan al een reactie op die kans te noemen. Maar die reactie hoort niet in het vakje ‘kansen’ te staan, maar bij je strategieën, of zelfs bij je acties.
Kijk dus eens extra kritisch naar wat je bij je ‘kansen’ hebt gezet: is dat echt alleen een beschrijving van wat buiten je organisatie gebeurt? Of heb je stiekem daar je voorgenomen reactie geformuleerd?
3/ Dan komen velen in verleiding om meer dan 5 kernwaarden op te nemen. De kunst is net als in alle andere vakken van je A3 om je te beperken. Als je meer kernwaarden dan die vijf opneemt, verlies je focus. De kunst is om je te beperken tot zelfs het liefst drie kernwaarden, waar je alles aan ophangt, bijvoorbeeld ook onderliggende waarden. Heb het lef om je te beperken en er samen met je team uit te komen waar je voor kiest. Juist die discussie helpt je onderling qua focus en prioritering, net als je discussies over andere aspecten van je A3.
Heb je zelf andere vragen of verbetervoorstellen?
Reageer hier onder of mail ons op info@steedsbeter.nu

Het bericht A3-vragen onderweg…. verscheen eerst op Zorgsteedsbeter.

Ben je er nog geen? Surf naar www.MijnA3.nl lees erover en wórd het!

Veel zorgverleners vinden het een scheldwoord: SWOT. Het komt uit de marketing. Maar als je je SWOT-antennes instelt word je flexibel!

De SWOT staat niet voor niets in je A3: Een blokje van maximaal 5 kreten per onderdeel: SWOT staat voor Strenghts, Weaknesses, Opportunities en Threats. In gewoon Nederlands de Sterktes en Zwakten van je eigen organisatie in relatie tot vergelijkbare aanbieders. Kansen en Bedreigingen slaan op je omgeving: dat waar je zelf geen directe invloed op kunt uitvoeren. Samen zijn zij een belangrijk oriëntatie voor de manieren waarop je je organisatie wilt ontwikkelen: je strategieën.
Bijvoorbeeld: je bent als verpleeghuis knettergoed (sterkte) in cliënt-bejegening, maar kwetsbaar (zwakte) in je financiële administratie. Als kans blijkt de minister cliënten een grotere inbreng te willen geven, terwijl dezelfde minister je financieel wil straffen als je dit niet doet (bedreiging).

Je kiest strategieën waarmee je je sterkte benut, rekening houdend met je zwakten, om de kansen te pakken en bedreigingen af te wenden.

Wat veel organisaties te weinig doen, is gedurende het jaar die SWOT actueel houden. De SWOT krijgt dan maar één keer per jaar aandacht, namelijk bij de actualisering van je A3. Soms slechts eens per 3 jaar, als een meerjarenbeleid wordt bijgesteld. Dat kon in het verleden nog wel, maar in deze turbulente tijden, moet je dat echt vaker doen!

Het helpt als één persoon permanent verantwoordelijk maakt voor het ‘bewaken van je SWOT: je ‘SWOT-antenne’! Vooral gericht op de ‘O’ en de ’T’ (je kansen en bedreigingen) Die veranderen namelijk het snelst.  Als voorbeelden een huisartsen-maatschap bij een gezondheidscentrum, of een afdeling ‘zorg’ van een verpleeghuis. Je maakt dan één van de medewerkers ‘SWOT-antenne’. Als er dan door het jaar heen iets gebeurt in je omgeving, wat deze persoon als serieuze kans of bedreiging voor je plannen ervaart, geeft deze persoon een signaal af dat moet worden bekeken welke aspecten in je A3 om bijstelling vragen. Als slechts één iemand die permanente taak heeft, ben je permanent alert op wijzigende omstandigheden. Dit voorkomt dat je aan het eind van het jaar pas ontdekt wat er allemaal is gebeurd wat je plannen verstoord heeft en je niet meer kunt beïnvloeden.

Dus als de minister straks plots de thuiszorg opnieuw op zijn kop zet, kan de antennehouder van de afdeling zorg of van de huisartsenmaatschap intern terstond aan de bel trekken. Dat geeft rust voor de anderen, die daar dan minder alert op hoeven te zijn.

Dit voorbeeld laat zich organisatie-breed uitvergroten. Want eenzelfde antenne wil je dan inrichten op verpleeghuisniveau, resp. op dat van je gezondheidscentrum, of binnen een discipline.

Op die manier tuig je in je organisatie een tevoren geselecteerd aantal antennes op om gedurende het jaar je overeengekomen plannen en acties levend te houden bij wijzigende omstandigheden.

Je blijf je beheersbaar flexibel naar wisselende omstandigheden!

Geef hieronder je reactie of stuur dit bericht door naar iemand die je hiermee een plezier doet via de icoontjes links in beeld!

Het bericht Stel je SWOT-antenne in! verscheen eerst op Zorgsteedsbeter.

Het bericht Nu of nooit! verscheen eerst op Zorgsteedsbeter.