Écht Lean (uitgevonden door Toyota) gaat niet over instrumenten, maar om medewerkers te helpen groeien om permanent verbeteringen en aanpassingen te doen.
Drie insteken die mijn traditionele ‘management-fantasie’ stevig in beweging zette:

1. Niet jij als manager weet wat het beste is voor een ander.

2. Het beste resultaat, duurzaam en op termijn bereik je door telkens bezig te zijn met het laten ontwikkelen van je medewerkers.

3. Je eigen ideeën moet je daarbij enorm terughouden! En ja:
op de werkvloer, ‘waar het optreedt’, dus niet aan jouw bureau, of in jouw werkkamer, of in een vergaderzaal, of op de hei.

Ik genoot weer van het herlezen van het boek ‘Toyota Kata’.

Hoeveel diepte en inzicht geeft alleen dat boek al op anders leidinggeven en organiseren dan wij ‘normaal’ vinden! Alles staat in directe relatie tot de uitvoering van je dienstverlening, en dat beschouw je ter plekke: daar waar het werk plaatvindt.
Een paar regels:

1. ‘verander waar mogelijk niet meer dan één ding van een proces’. Als je meer ineens verandert heb je niet in de gaten wat je precies verandert, gaat er meer tegelijk schuiven, en snap je niet echt wat er gebeurt.

2. Richt je op het ‘True North’: een ambitieus doel in de toekomst. Dat hoeft niet echt haalbaar te zijn, als het maar inspirerend en richting gevend is. Want bij Toyota vindt men het ongepast (lees aanmatigend) als je de pretentie hebt dat je zonder kennis van de toekomst de toekomst probeert vast te leggen. Maar de geformuleerde inhoud en ook het tijdstip van dat te bereiken wordt daarna niet meer aangepast! Je blijft tot dat moment proberen zo dicht mogelijk bij je doeltoestand te komen. Verspil dus geen tijd over het bediscussiëren van de haalbaarheid, maar richt je permanent op het zo dicht mogelijk erbij komen.

3. In tegenstelling tot het ‘True North’, zet je de doeltoestanden voor je ontwikkeling weer op erg korte termijn. Namelijk een stap net voorbij het huidige kunnen; in de richting van de visie. Het verbetermantra is dan heel eenvoudig: 1/ met je lange termijn ambitie voor ogen, 2/ met werkelijk begrip van waar je staat en wat je doet, 3/ zet je een kleine stap in de richting van je ambitie, 4/ hierbij kom je obstakels tegen: dé kans om te leren.

4. Bij Toyota is een afspraak of een standaard geen instrument om mensen daaraan te houden! Hoe anders dan wij gedrag associëren bij protocollen of regels. De enige reden om een standaard te hanteren bij Toyota is dat je alleen dán kunt verbeteren! Namelijk: je stelt vast wat je standaard is. Gaat op die manier te werk. En zodra je ontdekt dat het beter kan, pas je de standaard aan! Als je geen standaard hebt, heb je immers ook niet in de gaten wat je anders doet dan daarvoor. En kun je niet verbeteren. Althans: je hebt geen objectieve maatstaf óf je verbetert. En dan kun je een volgende keer net zo goed verslechteren als verbeteren. Met ‘standaard werk’ als referentie blijf je objectief meetbaar verbeteren!

5. Toyota noemt problemen ‘juwelen’. Want elk probleem is een kans om te leren en dus te ontwikkelen en te verbeteren. Hoe anders, dan dat wij problemen als hinderlijk ervaren en proberen te omzeilen of als noodzakelijk kwaad te beschouwen. Het wordt echt een feest als je deze juwelen ook als zodanig gaat herkennen, omdat je weet dat je daar beter en juist opgewekter van wordt en al je collega’s dat ook zo gaan zien! Een heerlijk voorbeeld van het resultaat van permanent verbeteren, uit de koker van de oprichter van Toyota, toen het nog een weefgetouwen fabriek was begin vorige eeuw. De bouwtekeningen van een weefgetouw waren gestolen. Reactie: hebben ze veel minder aan dan wij. Zij weten niet hoe hij ontwikkeld is, dus begrijpen hem minder. En tegen de tijd dat ze hem aan de praat hebben, hebben wij het onze alweer veel beter gemaakt.’

En dan het coachen van je medewerkers naar permanent verbeteren en vooral je eigen houding daarbij….. een volgende keer, want dat is echt een verhaal apart!
Mauk van Heemstra
Reageer hieronder! Of stuur dit bericht door naar degenen die je daar een plezier mee denkt te doen.