Evidence based Lean!

Voor diegenen die zweren bij „evidence basing”: kersverse Nederlandse, zorg- evidence van de effecten van Lean!
Marc Rouppe van der Voort promoveerde ruim een week geleden in Maastricht op het terugbrengen van wachtrijen in ziekenhuispoli’s door inzet van Lean.
Fascinerend om Marc zich daar met verve te zien verdedigen tegenover een indrukwekkend aantal professoren uit Groningen, Amsterdam, Rotterdam tot aan Maastricht. Én hoe hij hen tot Lean denken en doen heeft aangezet. Tot aan de uitspraak dat zij Marc toewensen dat hij zijn huis ge5s-t heeft.
Fascinerend ook Marc’s voorbeeld hoe overtuigingen oorzaken kunnen zijn van suboptimalisatie. In dit geval dat wachtrijen door specialisten tijdens het project aanvankelijk geassocieerd werden als logische consequentie van kwaliteit. Het lijkt immers logisch dat goede artsen wachtrijen kennen. Na het Lean traject onder begeleiding van Marc werd deze notie omgevormd tot „wachtrijen getuigen van slechte zorg”.
Klik hier voor Marc’s mooie resultaten, waar hij terecht veel complimenten voor kreeg. Marc: ook de onze!
Namens ZorgSteedsBeter, Kees Kolff en Mauk van Heemstra

Management door te wandelen….

Management by walking around… stoere uitspraak waar ik geen goede invulling op kon vinden. Lopen over werkvloer. Ja. Dan zie je wat er op de werkvloer gebeurt, onder en door de mensen die het werk doen waar het om gaat. Jaren geleden ervoer ik dat eens tot de president directeur Wisse Dekker van Philips op locatie kwam. De organisatie was weken in rep en roer. Het gebouw werd opgeknapt en de tuin opnieuw ingericht. Jawel: zelfs het looppad dat hij verwacht werd te nemen kreeg speciale belangstelling. Goed inzicht krijgt zo’n hoge baas dan nietwaar?
Lean bracht mij eindelijk een antwoord waar ik mee uit de voeten kon. Dagborden op afdelingen. Daarop staat op dag- en weekbasis wat de afdeling die week voor aandachtspunten heeft. Door de afdeling zelf ingevuld. Onder begeleiding van een „dagborg-coördinator”. Die bewaakt dat er op het dagbord alleen zaken komen die de afdeling zelf kan beïnvloeden. Dat het gesprek bij de dagstart staand gebeurt, slechts 5 of 10 minuten duurt, en dat alleen de relevante onderwerpen besproken worden, om elders en later uit te werken, door iemand dit dat op zich heeft genomen.
Als manager „boven” die afdeling kun je dan eindelijk doen waar het om gaat. Je ziet in een oogopslag wat er voor en bij het betreffende team speelt. Als je betrokkenen dáár naar vraagt, kan daaruit je belangstelling blijken. In plaats van dat dat als controle of beoordelen te ervaren. Althans, als je zelf die instelling niet hebt, maar oprecht geïnteresseerd bent in waarom deze mensen belangrijk vinden wat zij vinden en een houding hebt dat je daar steun aan wilt geven. Dan heb je meteen ook een beeld van eventuele zaken die kennelijk niet hun belangstelling hebben, terwijl jij dat misschien wel zou willen. Hoe vaak overkomt jou dat op een „klassieke” manier?
Kortom: het dagbord is een middel voor afdelingen om zichzelf op team niveau bij de les te houden. En voor hun leidinggevenden (maar ook hun (talloze?) andere collega’s, of andere bezoekers) om een indruk te krijgen wat er gebeurt en wat er speelt. Niet bedreigend! Daarmee kunnen al die bezoekers actief nadenken hoe zij aanvullend of ondersteunend kunnen werken. Heb jij een beter voorbeeld?
Hier, met dank aan het St Elizabeth Ziekenhuis in Tilburg hun filmpje hierover:
Dagbord Oogheelkunde St Elizabeth Ziekenhuis Tilburg
Anderen blij maken met dit bericht? Gebruik de knoppen links van dit scherm!