Berichten

Toyota in een verpleeghuis

Vorige week helemaal blij terug van een klant. Die had een al jaren bestaand lastig probleem eenvoudig opgelost. Euforisch over het resultaat!
Dit verpleeghuis had steeds veel problemen en stress bij het vullen van een vrij gekomen kamer, als een bewoner was overleden. Telkens moest snel veel geregeld worden met familie, bewoners, wachtlijsten, crisis-bedden, interne verplaatsingen, onderlinge afstemming tussen de disciplines, het leegkomen van de kamer en het klaarmaken voor de nieuwe bewoner.
Dit gaf een enorme piekbelasting, verspilling, druk en frustratie.
Om dit binnen de daarvoor gestelde tijd (13 dagen) te realiseren, werden vaak interne overplaatsingen van bewoners overgeslagen. Waardoor niet alle bewoners in hun eigen leefmilieu lagen.
Dit was niet de gewenste situatie en ‘Lean denken en doen’ heeft hiervoor een eenvoudige truc.
Met een groep representanten van alle bij het proces betrokken medewerkers werd het proces en detail zichtbaar gemaakt op een brown-paper.

Voor allen was dit een openbaring! Dit samen in enkele uren beschreven leverde kostbare inzichten! Betrokkenen bleken maar een klein deel van het proces te kennen en waren verbaasd over de complexiteit van het totaal. Eigenlijk waren ze best trots hoe ver ze ondanks de complexiteit telkens waren gekomen! Maar wát een moeite en stress!
Direct kwamen ideeën om het anders te doen. Tot verbazing en enthousiasme van iedereen bleek dat veel activiteiten vooraf konden worden gedaan, zodat bij het overlijden van een bewoner alles beter en rustiger afgehandeld kan worden. Beter voor familie, bewoners én medewerkers.
De nieuwe situatie ziet er eenvoudiger uit, verloopt rustiger, kost minder tijd en maakt het mogelijkheid om ook een interne verhuizing binnen de tijd te realiseren. Ook de bewoners komen weer goed te liggen.
Super!
Blij werd ik ook van het enthousiasme van de medewerkers, die zelf dit probleem aan het oplossen waren en zich realiseerden dat ze dit op al hun processen kunnen toepassen. “Hier willen wij meer van!”.
Ze waren er zelf achter gekomen dat als je ergens een piekbelasting hebt je die kan oplossen door:

  1. De activiteiten in detail te bekijken
  2. Te identificeren welke activiteiten persé op dat moment moeten worden gedaan en welke op een ander moment kunnen of zelfs weggelaten kunnen worden.
  3. De activiteiten die op een ander moment gedaan kunnen worden (bijv. klaar zetten of voorbereiden van dingen), die ook op een ander (rustiger) moment te doen.

Deze, eenvoudige truc past Toyota, uitvinder van ‘Lean denken en doen’ al tientallen jaren succesvol toe. Hij is zó simpel dat hij te weinig aandacht krijgt om toe te passen!
Tal van processen met piekbelastingen zoals bijvoorbeeld de ochtend drukte bij de ADL in een verpleeghuis kan je op deze manier aanpakken, met verbluffende uitkomsten. Daarover in een volgende blog meer.
Het bovengenoemde verpleeghuis heeft de Lean geest van continu verbeteren nu te pakken. Ze doen dit met elkaar onder begeleiding van hun eigen lean-coaches!
Daar word ik blij van!
Kees Kolff
Reageer hieronder met jouw ervaringen en/of stuur dit voorbeeld door aan iemand die je daar een plezier meer doet. Of teken in op een ervaringssessie aan huis om een dergelijk probleem ook in jouw organisatie te leren aanpakken!

Nooit meer misgrijpen!

Hoe maak je een zelfsturende voorraad, zodat je nooit meer misgrijpt?
Wij komen vaak bij klanten tegen dat ze in hun werk onderbroken worden, omdat spullen niet op voorraad zijn. “Misgrijpen” is een verstoring die makkelijk op te lossen is met een zichzelf sturende voorraad met magnetische kaartjes (Lean noemt die ‘kanbans’).
Voordelen van zo’n zelfsturende voorraad in de behandelkamers en het magazijn:

  1. nooit meer misgrijpen
  2. je hoeft de voorraad niet meer te tellen
  3. kost minder tijd
  4. lage voorraden
  5. minder verouderde producten (buiten de houdbaarheidstermijn).
  6. minder ruimte-beslag
  7. overzicht

Hoe?
De werking is simpel en gebaseerd op het gebruik van kaartjes. Op de kaartjes zet je

  • de naam van het artikel,
  • de minimale voorraad die ervan nodig is,
  • de hoeveelheid die besteld moet worden,
  • indien nodig met het nummer van de behandelkamer of het magazijn.

Handig is de kaartjes magnetisch te maken, waardoor ze makkelijk op de plank onder het artikel te plakken zijn.

Elke keer als je een artikel pakt, waarbij de minimale voorraad wordt bereikt, haal je het magneetkaartje van de plank af en plak je dat op de plek waar je je bestellingen verzamelt (bijvoorbeeld een hoek van een whiteboard waarop je je magneetjes plakt, of in een bakje dat je hiervoor bestemt. Op de plank blijft dan een gele sticker achter, met dezelfde tekst als op het kaartje.
Eens in een afgesproken periode (dag, 2 dagen of week) verzamelt  iemand de (magneet)kaartjes, vult de artikelen aan uit het magazijn en plakt het kaartje weer terug.
Een zelfde werkwijze naar je leveranciers, heb je met het op voorraad houden van je magazijn.

Wat moet je doen?

  • kijk eerst wat je écht nodig hebt
  • probeer zo weinig mogelijk verschillende artikelen te hebben
  • zijn er verschillende artikelen die je voor hetzelfde doel gebruikt? Probeer dan met elkaar overeenstemming te krijgen, om daar één artikel voor te gebruiken.
  • bepaal van de artikelen die over blijven de minimale voorraad en de ‘bestel’-grootte voor je magazijn. Die zijn die afhankelijk van levertijden, bestel- en lever-frequentie en je gebruikspatroon.
  • streef naar zo laag mogelijke voorraden door de bestel- en leverfrequentie zo hoog mogelijk te maken.

Het werkt echt!

Klanten van ons die dit hebben geïmplementeerd zijn allemaal dol-enthousiast.

  • het geeft overzicht
  • bespaart ruimte en tijd
  • regelt zichzelf en
  • je grijpt nooit meer mis.

Het is een beproefd systeem, dat al jaren in allerlei omgevingen (van industrie t/m gezondheidszorg)  zich heeft bewezen. Zelfs bij mij thuis werkt het al 6 jaar ondanks 3 puberende zonen!
Wie zegt dat lean niet besmettelijk is?

Zelf doen?
Ingrediënten:

  • een lettertang
  • zelfklevende magneetstrip
  • tape
  • gezond verstand

Wil je verder informatie hoe dit aan te pakken? Neem contact met ons op. Wij helpen je graag.
Óf reageer hieronder óf stuur dit bericht door aan iemand die je hier een plezier mee denkt te doen met de icoontjes hier onder!
Probeer het en je wilt nooit meer terug!
Kees Kolff

Stel je SWOT-antennes in!

Veel zorgverleners vinden het een scheldwoord: SWOT. Het komt uit de marketing. Maar als je je SWOT-antennes instelt word je comfortabel flexibel!
De SWOT hoort in ieder jaarplan. Een blokje van maximaal 3 kreten per onderdeel: Strenghts, Weaknesses, Opportunities en Threats. In gewoon Nederlands de Sterktes en Zwakten van je eigen organisatie in relatie tot vergelijkbare zorgaanbieders. Kansen en Bedreigingen gaan over je omgeving: dat waar je zelf geen directe invloed op kunt uitvoeren. Samen vormen zij een belangrijk oriëntatie voor de manieren waarop je je organisatie wilt ontwikkelen naar je lange termijn doelen: je strategieën.
Bijvoorbeeld: je bent als verpleeghuis knettergoed (sterkte) in cliënt-bejegening, maar kwetsbaar (zwakte) in je financiële administratie. Als kans blijkt staatssecretaris van Rijn cliënten een grotere inbreng te willen geven, terwijl dezelfde staatssecretaris je financieel wil straffen als je dit niet doet (bedreiging).
SWOT
Je kiest strategieën waarmee je je sterkte benut, rekening houdend met je zwakten, om de kansen te pakken en bedreigingen af te wenden. Bijvoorbeeld: Strategie 1: je benut je je goede relatie met je cliëntenraad om in creatieve sessies met hen te bedenken hoe je samen nóg betere zorg kunnen ontwikkelen en minder last van vermijdbare rompslomp. Daarmee voorkom je dat je financieel gestraft wordt. Onderwijl (strategie 2) probeer je je zwakkere financiële inrichting minder kwetsbaar te maken, zonder dat je daar ooit topspeler in moet willen worden. bijvoobeeld door daar een analyse op los te laten en de kwetsbaarste plekken op te lossen. Energie stoppen in een zwakte is minder effectief dat energie inzetten op je sterktes.
Wat veel organisaties zelden toepassen is gedurende het jaar die SWOT actueel houden. De SWOT krijgt vaak maar één keer per jaar aandacht bij de tot standkoning van het jaarplan. Soms slechts eens per 3 jaar: alleen als een meerjarenbeleid wordt bijgesteld.
De SWOT wint  aanzienlijk aan waarde als je per organisatie-onderdeel iemand permanent verantwoordelijk maakt voor het ‘bewaken van de SWOT, vooral gericht op de ‘O’ en de ’T’ ( de kansen en bedreigingen, die het snelst veranderen). Als voorbeelden een huisartsen-maatschap bij een gezondheidscentrum, of een afdeling ‘zorg’ van een verpleeghuis. Je maakt dan één van de medewerkers ‘SWOT-antenne’. Dat betekent  dat als door het jaar heen iets gebeurt in je omgeving, wat deze persoon als serieuze kans of bedreiging voor je plannen ervaart, deze een signaal afgeeft dat moet worden bekeken welke plannen een onverwachte bijstelling vragen. Als slechts één iemand die permanente taak heeft, ben je permanent alert op wijzigende omstandigheden. Dit voorkomt dat je eens in de 3 jaar achteraf ontdekt wat er allemaal blijkt te zijn gebeurd wat je plannen verstoord heeft en je dat moet verantwoorden.
Dus als staatssecretaris van Rijn straks plots de thuiszorg opnieuw op zijn kop zet, kan de antennehouder van de afdeling zorg of van de huisartsenmaatschap intern terstond aan de bel trekken. Dat geeft rust voor de anderen, die daar dan minder alert op hoeven te blijven.
Dit voorbeeld laat zich organisatie-breed uitvergroten. Want eenzelfde antenne wil je dan inrichten op verpleeghuisniveau, resp. op dat van het gezondheidscentrum. Want op elk niveau is de invloed anders. Op die manier tuig je in je organisatie een tevoren geselecteerd aantal antennes op om gedurende het jaar je overeengekomen plannen en acties levend te houden bij wijzigende omstandigheden.
Je wordt beheersbaar flexibel naar wisselende omstandigheden!
Geef hieronder je reactie of stuur dit bericht door naar iemand die je hiermee een plezier doet via de icoontjes links in beeld!

Ooit ontslagen?

Zomaar ontslagen. Afgelopen maanden drie goede bekenden: een verplegende uit de thuiszorg, een medeaandeelhouder van een groot commercieel bedrijf, een bestuurder van een zorgkoepel. Als donderslag bij heldere hemel. In het duister tastend over de reden. Daarover nul communicatie.
In de VS is het staand gebruik. Een verkeerde e-mail kan je al nopen je spullen te pakken en je pasjes in te leveren zonder nadere toelichting. En ja, Angelsaksisch leiderschap herkennen wij als Rijnlanders ook hier als een manier waarop je niet wilt organiseren. Het staat haaks op zaken die wij belangrijk vinden: transparantie, toenemende zelfsturing, integraal management zo laag mogelijk in de organisatie. Dit vraagt namelijk om vertrouwen. Ook de participatiemaatschappij vereist vertrouwen. Want minder overheid en meer door burgers laten doen met minder budget, vraagt om meer eigen verantwoordelijkheid en minder controle en stuurdrift.
Vertrouwensbreuk
Als iemand zonder voorteken wordt ontslagen, is vertrouwen direct verdwenen. Ook bij collega’s. Daarmee blijkt het in een keer onveilig. Het kan immers iedereen overkomen. Dan gaan mensen overlevingsspelletjes spelen. In ‘Hoe word ik een rat‘ staan ze beschreven. De sterksten vechten zich omhoog. Meestal niet de besten. Zo’n onveilige werksfeer gaat ten koste van het inzetten van je talenten, van creativiteit van fouten durven maken om daarvan te leren om te verbeteren. Per saldo levert het de organisatie minder kwaliteit dan er in huis is voor hogere kosten. Verspilling dus.
Het boek ‘The Fish Rots From the Head‘ legt uit dat als het rot in de top, de rest van de organisatie volgt. Onze stelling: gebeurt zoiets in de top, dan heb je drie á vijf jaar nodig om het vertrouwen binnen de organisatie te herstellen. Vertrouwen komt immers te voet en gaat te paard. Omdat vertrouwen de cultuur raakt, en cultuurveranderingen in organisaties vanaf twintig medewerkers 3 tot 5 jaar kosten, als je er al effectief programma op zet, ben je na zo’n actie meteen een aantal jaren achterop!
Transparantie
In een gezonde organisatie weet iedereen of hij voldoet in de ogen van de degene die je heeft ‘ingehuurd’. Daarbij hoort: permanent transparant zijn of zaken wel of niet naar wens verlopen. Dat geldt tweezijdig. Want iemand dit niet op zijn plek zit moet zo snel mogelijk naar een plek waar hij wel tot zijn recht komt. Niet om het gesprek zelf, maar om alle energie en acties te blijven richten op waardevermeerdering voor de klant. Dat is in Lean termen je enige bestaansrecht. In die waardevermeerdering leg je jouw vakmanschap. Als daar geen match is, is het wijs om in overleg naar iets anders uit te kijken. Gesprek voorkomt misinterpretaties, die dan in het vroegste stadium getackeld kunnen worden. Blijft de mismatch bestaan, dan wil je degene die daar verantwoordelijk voor is de gelegenheid bieden om te verbeteren door bijvoorbeeld bij te leren, of op een andere plek verder te gaan. Waarom? Omdat iedereen daar uiteindelijk beter van wordt. De klant, de organisatie, de leidinggevenden, de medewerker, de maatschappij.
Laat het je nooit meer gebeuren dat je iemand verrast met een ontslag. Dan heb je vele stations tevoren gemist. Dat begint bij de top van de organisatie. Voorkom de rot!
Reageren? Doe dat hieronder! Doorsturen? Gebruik de icoontjes links!

Communiceren met een bord voor je hoofd!

A3-2Communicatie was het probleem. Het grootste probleem volgens de medewerkersscan.
Een zorgorganisatie zet – onder begeleiding van ZorgSteedsBeter – jaarplannen om in “A3’s”. Wég dikke jaarplannen. Één “hoofd-A3” (formaat 2xA4) voor de hele organisatie. Elke afdeling een eigen A3. Toegankelijk, aantrekkelijk. Beter communicerend tussen afdelingen en met het MT over hoofdzaken en doelen. Het MT van de organisatie blij.
Toch bleken op verschillende niveaus nog problemen in de dagelijkse communicatie. Daardoor: tijdsverlies door herstelwerk, slechte samenwerking en terugtrekken van afdelingen op hun eilandjes.
Vanuit “Lean denken en doen” raden we klant aan met borden te gaan werken. Te beginnen met dagborden op afdelingen. Daar nemen medewerkers van diverse disciplines samen met het management elke dag max. 10 minuten (staand) de stand van zaken door. Voordelen: een vast moment per dag waar medewerkers en management elkaar (“verticaal”) ontmoeten in wat speelt en waarbij medewerkers van verschillende disciplines met elkaar (“horizontaal”) afstemmen. Gevolg: onderlinge communicatie verbetert, onderling begrip neemt toe, samenwerking verbetert en gevoelde werkdruk neemt af. Op dagbasis! Tel uit je winst.
Je zou zeggen: te simpel voor woorden en direct invoeren. Dat is het ook. Maar….… vaak gelooft men niet dat zo iets simpels als dagbordbesprekingen helpen. Bovendien lijkt het lastig om iedereen tegelijkertijd aan het bord te krijgen. Iedereen heeft het immers druk en de diensten van de medewerkers beginnen op verschillende momenten. En er was net een overlegmoment aan het begin van de dienst geschrapt. “Dat werkte niet”, “daar kwam niets uit”, “dat kostte alleen maar tijd”. Ook had men voor betere communicatie recent geïnvesteerd in een computersysteem, met alle informatie geavanceerd opgeslagen achter het scherm. ‘Hoe kan een simpel handmatig ingevuld bord voor je hoofd nu beter helpen?’
a3Onze vraag: “je hebt toch nog een communicatie probleem? Blijkbaar werkt er iets niet.” Eén afdeling begint uiteindelijk zonder overtuiging met borden. Eerst éénmaal per week. Er wordt niet steeds op hetzelfde moment begonnen. Al snel komt niemand meer opdagen: ‘zie je wel! Het werkt niet’.
Een half jaar later opnieuw de vraag: ‘’help ons met ons allergrootste probleem, de communicatie”. Weer ons antwoord: “werken met borden”. Deze keer landt het! Na een trainingssessie besluit men om echt voor dagborden te gaan. Op alle afdelingen en op vaste tijden. Per afdeling worden relevante onderwerpen voor het bord bepaald en men start. Na één week is iedereen enthousiast. Het werkt!
Een half jaar later worden we weer gebeld. “Wil je ons verder te helpen met het werken met borden?”. Men kan weer een nieuwe “boost” gebruiken. Wij vermoeden een terugval in het werken met borden, dat het allemaal niet meer werkt. Maar nee: bij binnenkomst horen we al van een medewerker: “fantastisch, het bordenoverleg. We willen niet meer zonder.” Ook het MT blijkt helemaal enthousiast. Zij stellen zelfs: “als er weer een medewerkersscan wordt gedaan, wordt het communicatieprobleem nauwelijks meer genoemd.” “Waarom hebben jullie ons dan uitgenodigd?” MT: “Wij willen verder, we willen het werken met borden verder ontwikkelen.” Rijp voor de volgende stap. Permanent verbeterend. Zo wordt naast de dagborden nu gewerkt met verbeterborden en planborden. Iedereen wil nu zo’n bord voor z’n hoofd om steeds beter te communiceren.
Denk je iemand een plezier te doen met dit voorbeeld? Gebruik de icoontjes links om het door te sturen. Wij zijn ook benieuwd naar je reactie hier onder.

Nachtrustverstorend contrast

Scania Zwolle leidt twee maal per dag bezoekers rond. Er komen 13 duizend bezoekers per jaar langs. De fabriek werkt al negentien jaar Lean. Wij bezoeken met klanten en relaties de fabriek, om Lean te ervaren. Al kost het contrast met de organisatie die we een paar uur daarna bezoeken mij mijn nachtrust!
Het is een feest om te zien hoe iedereen bij Scania trots, in alle rust en in vaste cadans in ruim zes uur 141 vrachtwagens per dag monteert, geheel op klantenspecificatie. Maatwerk dus: pas beginnen als een klant heeft besteld. Elke twee uur lopen teamleiders de ploegen af om te vragen of zij hulp kunnen bieden. Dagelijks op een vaste tijd bespreken de (meewerkende) teamleiders de resultaten met hun supervisors en vragen de supervisors weer aan hen of zij hulp kunnen gebruiken of problemen zijn tegengekomen die zij zelf niet kunnen oplossen. Dit herhaalt zich met hun leidinggevenden. Ten slotte bevraagt ook de directeur dagelijks om 13 uur die leidinggevenden en biedt hen hulp. Dat gebeurt allemaal op de werkvloer, staand voor een ‘dagbord’. Zo komt elk probleem en iedere verbetermogelijkheid binnen een dag door alle lagen van de organisatie. En wordt in principe uiterlijk de dag daarop opgelost! Met 10 procent extra personele bezetting, die als er even niets te doen is, aan een verbeterklus gaat. Verbeterkansen worden door de dag heen door iedereen verzameld: zeshonderd per dag! Men meet ‘aanwezigheid’ in plaats van ‘verzuim’. Zo wordt een prachtproduct elk jaar weer beter én groter in aantal, zonder personeelsuitbreiding. De directie neemt elke vrijdag zes verbeterprojecten van die week in ontvangst en huldigt degenen die een bijdrage leveren aan de projecten. Reacties van onze deelnemers uit de zorg: “Wat een rust!” en: “Problemen oplossen binnen een dag!”

Contrast is immens

Een paar uur later, zijn wij te gast bij een forse verzekeraar. Het contrast is immens. Ons wordt duidelijk gemaakt, dat wij als gasten blij mogen zijn dat een hoge leidinggevende tijd voor ons vrij heeft gemaakt. Ook onze gastheer lijkt  gedreven om niet ons en zijn relaties, maar zijn leiding te plezieren; kennelijk onder tijdsdruk. Hij vraagt ons in hoeverre Lean bewezen besparing oplevert. Dit is één van dé grote misvattingen over Lean: wie het als besparingsinstrument inzet, komt van een koude kermis thuis. Want daarmee mis je precies de essentie. Door permanent verbeteren door de werkvloer, vanuit het leren van verspillingen, stijgt primair de kwaliteit, de klantenervaring en het werkmoreel. Als resultaat daarvan komt er tijd en geld vrij om andere dingen te kunnen doen – eventueel besparen. Ochtend en middag: omgekeerde werelden Óf iedereen gericht op het dienen van de leiding. Óf in het helpen van de uitvoerenden. Bezuiniging als separaat doel in plaats van klanten- en waarde-toevoeging, permanent kwaliteit verbeteren en werknemersmotivatie als start- en permanent ijkpunt voor iedereen. Wat gun ik alle harde werkers die elkaar met hun daadkracht permanent in de weg zitten een ander leven. Én hun klanten en andere relaties!

Permanent verbeteren

Weken later grijpen onze klanten nog steeds terug op hun Scania-ervaring. Ze memoreren: “Vijf minuten staand bij het verbeterbord” en “Elke dag problemen oplossen in één dag”. Ik gun de zorg het Lean-leiderschap waar de vakmensen leidend zijn met permanent verbeteren. Waar zij al hun kennis en kunde in kwijt kunnen, dus gemotiveerd zijn. In rust werkend als standaard in plaats van als luxe. Zich samen verantwoordelijk voelend. Daarmee allen permanent op zoek naar het kleinste verspillinkje om daarvan te leren. Opdat dat nooit meer terugkomt. Alles gericht op tevreden cliënten, met een hoge werksatisfactie, trots, permanent stijgende kwaliteit en ja hoor: tegen relatief dalende kosten.
Reageren? Graag hieronder. En/of stuur dit bericht door aan wie dit interessant kan vinden middels de icoontjes links in je scherm!

Durf vooruit te kijken!

De zomer hoort nu te naderen. Voor velen een goed moment om je meerjarenplan te herijken.
Het Japanse ministerie van financiën plant 300 jaar vooruit. Landgoedeigenaren in Engeland 100. Onze waterschappen 50. Onze politiek laat zich vaak leiden door de effecten op de eerstvolgende verkiezingen, maximaal 4 jaar.
Kijk jij verder dan een jaar?
Onze ervaring is dat je krachtig in inspiratie en professionaliteit groeit, als je het lef hebt om langer termijn doelen te stellen. Minstens 3 tot 5 jaar vooruit. Deze doelen dienen als punt op de horizon om je dagelijkse activiteiten op te enten. Als je dit in de vorm van een meerjarenplan doet, of liever in de vorm van een Lean “A3”, heb je zowel een inspirerende ambitie, als concrete punten op de horizon staan, waar je jezelf, je medewerkers en je belanghebbenden (cliënten, familie, buurt, verzekeraar, Raad van Toezicht, enz.) van snappen, waarom jij daarop je plannen ent.
Een extra inspiratie dit jaar kan zijn het rapport “Naar nieuwe zorg en zorgberoepen” dat de gelijknamige commissie onder leiding van Marian Kaljouw 10 april o.a. aan Minister Schippers aanbood. 3 jaar studie en werk met proeftuinen geeft een erg verfrissende kijk op hoe onze zorg er in 2030 uit zou kunnen zien! De burger écht centraal, waar wij al jaren alleen maar over praten. Stoppen met wat niet nodig is. Af van compartimentering tussen 1e, 2e en andere lijnen en zo veel meer dat een totaal ander perspectief op de zorg geeft. Als start van een maatschappelijk debat, en transitie en transformatie van ons zorgland.
Durf dat als referentie te gebruiken voor je eigen organisatie en kijk hoe ver je zelf komt met inspirerende punten op de horizon, om straks, in het najaar, je jaarplan voor 2016 weer op te enten en zo telkens weer een jaar verder, vanuit een langer termijn perspectief!
Bij onze volgende tips en trucs komen wij met een verrassing hoe wij je daarbij zaken heel eenvoudig kunnen maken!
Reageer hieronder of stuur dit bericht door naar iemand die je hier een plezier mee doet, via de iconen links in je scherm!

Verspilling voel je!

Afgelopen najaar, tijdens een conferentie van “Lean in de Zorg”, sprak een Amerikaanse meubelmaker.
Hij heeft zijn hele bedrijf succesvol met “lean denken en doen doordrenkt”.
Sterker nog, hij heeft lean teruggebracht tot de simpele essentie, dat het alleen maar gaat om “Kaizen”: “permanent verbeteren”.
Al zijn medewerkers dragen minstens maandelijks een implementeerbaar verbetervoorstel aan.
En dat doen zij op hun gevoel, dat er ergens iets te verbeteren is.
Want de 8 door lean onderscheiden verspillingen “voel je in je lijf”. Iedereen! Ook als je nooit van lean gehoord hebt.
Als je zo’n verspilling tegen komt en je bent je bewust van wat er in je lichaam gebeurt, merk je dat lijfelijk. Er gaat iets “wringen” van binnen.
Zo iets moet ook gebeurd zijn met een van onze dierbare relaties. Zij meldde mij dat zij ging koken voor gasten thuis in het weekend. En dat dat niet zo lean was. Ik reageren: hoezo niet lean? Koken en gasten raakt de essentie van leven. En lean gaat over het essentiële doen. Hoe kun je nog meer leven dan met vrienden samen eten en daarvoor zelf te koken? Haar reactie was “mijn keuken is geëxplodeerd”. Tja, dan snap ik hem. Een “geëxplodeerde” keuken zit immers vol verspillingen. Je keuken is vol, je kunt spullen niet neerzetten of vinden, er zijn spullen vies, die je niet direct kunt gebruiken, dat voelt allemaal suboptimaal,
Kennelijk voelde zij dat er iets niet leans was aan die explosie.
Dan kunnen wij via de taal wel uitleggen wel wanneer je met verspilling te maken hebt, zoals wij doen met het lijstje

  • tellen
  • zoeken
  • raden
  • wachten
  • herstellen
  • stoppen
  • weggooien
  • opslaan
  • zich afvragen
  • controleren
  • omlopen
  • vragen
  • antwoorden
  • hertellen

Als één van deze werkwoorden aan de orde zijn, is er namelijk sprake van verspilling.
Hoeveel krachtiger is een gevoelsmens, die voelt als er sprake is van verspilling. Dan heb je geen lijstjes meer nodig!
Pak alleen dan ook je kans om dat gevoel om te zetten in een verbetering, zodat die verspilling vermindert. En leg die verbetering vast!  Zodat je kunt blijven verbeteren, elke keer weer als je een verspilling voelt!
Reageer in onderstaand veld, of stuur dit bericht door aan iemand die dat op prijs stelt met de icoontjes links in je scherm!