Berichten

Stel je SWOT-antennes in!

Veel zorgverleners vinden het een scheldwoord: SWOT. Het komt uit de marketing. Maar als je je SWOT-antennes instelt word je comfortabel flexibel!
De SWOT hoort in ieder jaarplan. Een blokje van maximaal 3 kreten per onderdeel: Strenghts, Weaknesses, Opportunities en Threats. In gewoon Nederlands de Sterktes en Zwakten van je eigen organisatie in relatie tot vergelijkbare zorgaanbieders. Kansen en Bedreigingen gaan over je omgeving: dat waar je zelf geen directe invloed op kunt uitvoeren. Samen vormen zij een belangrijk oriëntatie voor de manieren waarop je je organisatie wilt ontwikkelen naar je lange termijn doelen: je strategieën.
Bijvoorbeeld: je bent als verpleeghuis knettergoed (sterkte) in cliënt-bejegening, maar kwetsbaar (zwakte) in je financiële administratie. Als kans blijkt staatssecretaris van Rijn cliënten een grotere inbreng te willen geven, terwijl dezelfde staatssecretaris je financieel wil straffen als je dit niet doet (bedreiging).
SWOT
Je kiest strategieën waarmee je je sterkte benut, rekening houdend met je zwakten, om de kansen te pakken en bedreigingen af te wenden. Bijvoorbeeld: Strategie 1: je benut je je goede relatie met je cliëntenraad om in creatieve sessies met hen te bedenken hoe je samen nóg betere zorg kunnen ontwikkelen en minder last van vermijdbare rompslomp. Daarmee voorkom je dat je financieel gestraft wordt. Onderwijl (strategie 2) probeer je je zwakkere financiële inrichting minder kwetsbaar te maken, zonder dat je daar ooit topspeler in moet willen worden. bijvoobeeld door daar een analyse op los te laten en de kwetsbaarste plekken op te lossen. Energie stoppen in een zwakte is minder effectief dat energie inzetten op je sterktes.
Wat veel organisaties zelden toepassen is gedurende het jaar die SWOT actueel houden. De SWOT krijgt vaak maar één keer per jaar aandacht bij de tot standkoning van het jaarplan. Soms slechts eens per 3 jaar: alleen als een meerjarenbeleid wordt bijgesteld.
De SWOT wint  aanzienlijk aan waarde als je per organisatie-onderdeel iemand permanent verantwoordelijk maakt voor het ‘bewaken van de SWOT, vooral gericht op de ‘O’ en de ’T’ ( de kansen en bedreigingen, die het snelst veranderen). Als voorbeelden een huisartsen-maatschap bij een gezondheidscentrum, of een afdeling ‘zorg’ van een verpleeghuis. Je maakt dan één van de medewerkers ‘SWOT-antenne’. Dat betekent  dat als door het jaar heen iets gebeurt in je omgeving, wat deze persoon als serieuze kans of bedreiging voor je plannen ervaart, deze een signaal afgeeft dat moet worden bekeken welke plannen een onverwachte bijstelling vragen. Als slechts één iemand die permanente taak heeft, ben je permanent alert op wijzigende omstandigheden. Dit voorkomt dat je eens in de 3 jaar achteraf ontdekt wat er allemaal blijkt te zijn gebeurd wat je plannen verstoord heeft en je dat moet verantwoorden.
Dus als staatssecretaris van Rijn straks plots de thuiszorg opnieuw op zijn kop zet, kan de antennehouder van de afdeling zorg of van de huisartsenmaatschap intern terstond aan de bel trekken. Dat geeft rust voor de anderen, die daar dan minder alert op hoeven te blijven.
Dit voorbeeld laat zich organisatie-breed uitvergroten. Want eenzelfde antenne wil je dan inrichten op verpleeghuisniveau, resp. op dat van het gezondheidscentrum. Want op elk niveau is de invloed anders. Op die manier tuig je in je organisatie een tevoren geselecteerd aantal antennes op om gedurende het jaar je overeengekomen plannen en acties levend te houden bij wijzigende omstandigheden.
Je wordt beheersbaar flexibel naar wisselende omstandigheden!
Geef hieronder je reactie of stuur dit bericht door naar iemand die je hiermee een plezier doet via de icoontjes links in beeld!

Stop en reflecteer!

Met de kerstdagen in het vooruitzicht, deze aanmoediging om eens stil te staan.
Wij hebben tot norm verheven dat handelen, schakelen en beslissen snel moet.
Waar je aan voorbij gaat is dat je bij belangrijke, complexe of ethische zaken met snel beslissen ook slechtere beslissingen neemt: minder ethisch; minder doordacht.
Voor de meeste beslissingen prima. Die kun je op basis van ervaring en kennis op de automatische piloot doen: tandenpoetsen, auto rijden, ontbijten, telefoneren.
Maar zodra het ingewikkelder wordt, onderscheid je je als mens van het dier dat je kunt nadenken én ethische afwegingen kunt maken.
Veel beslissingen in de zorg zijn net te ingewikkeld en ethischer om aan de automatische piloot over te laten!
Niet voor niets bestaan de uitdrukkingen “tel tot tien” en “slaap er nog een nachtje over” alvorens je  een belangrijke beslissing neemt.
De volgende 2 stappen zullen je versteld doen staan hoeveel beter je beslissingen en oplossingen worden. Durf die tijd te nemen!
1/ Analyseer het probleem met 5W2H: Neem de ruimte om dat zo scherp mogelijk te formuleren:

  • Wat denk je dat het probleem eigenlijk is?
  • Wanneer doet het probleem zich voor?
  • Waar doet het zich precies voor?
  • Wie zijn er bij betrokken, als het probleem zich voordoet?
  • Waarom is het probleem een probleem?
  • Hoe groot is het probleem?
  • Hoe vaak doet het probleem zich voor?

Als je dit (liefst met een aantal) echt goed doet, zul je verrast zijn hoe anders het probleem er uit blijkt te zien dan je eerst dacht. Én tot welke andere acties je zou overgaan!
Maar doe nog NIETS!!!
2/ Je stelt eerst 5x de waaromvraag. Heel onwennig! Tergend veel tijd lijkt dit te kosten. Tótdat je de voordelen bent gaan waarderen.
Probeer het gewoon.
Begin met: “waarom is dit het probleem?” Hierop kunnen meer antwoorden zijn. Elke van de antwoorden zet je op een apart vel.
Dán stel je nóg eens diezelfde vraag: waarom? Maar ditmaal laat je die vraag los op elke van de net gegenereerde antwoorden.
En zo verder totdat je echt op niveau 5 bent terecht gekomen.
Een voorbeeld van één lijn van antwoorden (in plaats van die aparte velletjes er nog bij):

  1. Waarom starten wij als MT altijd te laat? Bijvoorbeeld: omdat nog niet iedereen aanwezig is.
  2. Waarom is niet iedereen aanwezig? Bijvoorbeeld: omdat iedereen het druk heeft.
  3. Waarom heeft iedereen het zo druk? Bijvoorbeeld omdat wij te veel klussen op ons bordje hebben.
  4. Waarom hebben wij teveel klussen op ons bordje? Bijvoorbeeld omdat wij te weinig tijd nemen om te prioriteren.
  5. Waarom nemen wij te weinig tijd om te prioriteren? Bijvoorbeeld: omdat wij geen goed stramien hebben, om onze jaarlijkse en maandelijkse prioriteiten af te stemmen en te monitoren.

Stel nou bijvoorbeeld dat je dit laatste probleem zou oplossen: als MT en als organisatie richt je een werkend stramien in om je jaarlijkse en maandelijkse prioriteiten af te stemmen en te monitoren, kun je je dan voorstellen dat dat op veel meer aspecten effect heeft, dan alleen maar op tijd komen op een MT?
Het is maar een simpel voorbeeld.
Het lef en de tijd nemen om bij een probleem 5W2H en 5xWaarom toe te passen, laat je de schellen van de ogen vallen over de verbeteringen die je kunt toepassen.  Met veel meer impact, dan die korte termijn beslissingen die je uit haast vaak neemt en veel minder oplossen dan je hoopt!
Pak tijdens de kerstdagen eens een probleem thuis waar je tegenaan loopt. En stuur ons je inzichten in het reactieveld hieronder!
En geef deze tips door naar anderen die je hier blij mee maakt, via de icoontjes links op je scherm!

Nooit meer een jaarplan!

Altijd gedoe met jaar- en beleidsplannen?

Wij hebben tot 31 maart een bijzondere aanbieding.
Jaar- en beleidsplannen ontwikkelen kosten vele uren. Iedereen daarbij te betrekken is een hele kunst. Door het jaar heen verdwijnen de plannen ‘in de la’ en weet niemand meer precies wat er in stond. De relatie met de dagelijkse praktijk blijft vaak zoek. Voortgangscontrole is een crime. Bijsturen ook. Een jaar later mag je uitleggen waarom je allerlei gedaan hebt wat niet in het jaarplan stond en verantwoorden waarom je niet deed wat er wel in stond.
Herkenbaar?

Wij hebben een bizar simpele oplossing: je eigen A3!

  • In een half uur heb je de essentie van je beleids- jaar- of meerjaren-plan al in beeld.
  • Compact, overzichtelijk en aantrekkelijk gepresenteerd.
  • Begrijpelijk voor iedereen.
  • Daarna kun je de voortgang eenvoudig bewaken: per uur, dag, maand, week of hoe vaak je ook wilt.

Deze aanpak is ideaal voor elke leidinggevende die met een jaar-, meerjaren- of beleidsplan te maken heeft.

  • Je vult in 30 minuten de hoofdlijnen van je inzichten in ons webbased sjabloon
  • Die kun je elk moment als PDF downloaden
  • Daar kun je daarna zo vaak als je wilt aanvullingen en wijzigingen op maken
  • Elk moment dat je wilt kun je eenvoudig de voortgang van je plan invoeren
  • De aandachtspunten komen in waarschuwend geel of rood tevoorschijn
  • Alleen daarop hoef je dan bij te sturen
  • Het jaar daarop kost het je nóg minder tijd om je A3 te actualiseren

Met en ‘klassiek’ beleids-, jaar-, of meerjarenplan ben je qua eigen tijd en die van je mensen in totaal al gauw weken kwijt ter waarde van tientallen duizenden euro’s. Als je je daarbij extern laat begeleiden nog eens duizenden euro’s. Als je hiermee door gaat blijf je alle afstemperikelen en frustratie van het maar niet aangesloten krijgen van je medewerkers continueren.
Vanaf 1 januari 2016, maak je je eigen A3 incl. de voortgangsmonitoring voor slechts €24/maand. Daar kun je elke maand mee beginnen en stoppen.
Als jij je vóór 31 maart aanmeldt, zijn de eerste 3 maanden gratis! Daarna wil je nooit meer zonder!

Wil je dat proberen? Teken dan nu geheel vrijblijvend in, en krijg 3 maanden lang deze dienstverlening gratis. Klik voor meer informatie hier en klik nu nog op akkoord voor ‘koop dit product’ en ‘algemene voorwaarden’ voor GRATIS deelnemen zonder enige verplichting !

Ooit ontslagen?

Zomaar ontslagen. Afgelopen maanden drie goede bekenden: een verplegende uit de thuiszorg, een medeaandeelhouder van een groot commercieel bedrijf, een bestuurder van een zorgkoepel. Als donderslag bij heldere hemel. In het duister tastend over de reden. Daarover nul communicatie.
In de VS is het staand gebruik. Een verkeerde e-mail kan je al nopen je spullen te pakken en je pasjes in te leveren zonder nadere toelichting. En ja, Angelsaksisch leiderschap herkennen wij als Rijnlanders ook hier als een manier waarop je niet wilt organiseren. Het staat haaks op zaken die wij belangrijk vinden: transparantie, toenemende zelfsturing, integraal management zo laag mogelijk in de organisatie. Dit vraagt namelijk om vertrouwen. Ook de participatiemaatschappij vereist vertrouwen. Want minder overheid en meer door burgers laten doen met minder budget, vraagt om meer eigen verantwoordelijkheid en minder controle en stuurdrift.
Vertrouwensbreuk
Als iemand zonder voorteken wordt ontslagen, is vertrouwen direct verdwenen. Ook bij collega’s. Daarmee blijkt het in een keer onveilig. Het kan immers iedereen overkomen. Dan gaan mensen overlevingsspelletjes spelen. In ‘Hoe word ik een rat‘ staan ze beschreven. De sterksten vechten zich omhoog. Meestal niet de besten. Zo’n onveilige werksfeer gaat ten koste van het inzetten van je talenten, van creativiteit van fouten durven maken om daarvan te leren om te verbeteren. Per saldo levert het de organisatie minder kwaliteit dan er in huis is voor hogere kosten. Verspilling dus.
Het boek ‘The Fish Rots From the Head‘ legt uit dat als het rot in de top, de rest van de organisatie volgt. Onze stelling: gebeurt zoiets in de top, dan heb je drie á vijf jaar nodig om het vertrouwen binnen de organisatie te herstellen. Vertrouwen komt immers te voet en gaat te paard. Omdat vertrouwen de cultuur raakt, en cultuurveranderingen in organisaties vanaf twintig medewerkers 3 tot 5 jaar kosten, als je er al effectief programma op zet, ben je na zo’n actie meteen een aantal jaren achterop!
Transparantie
In een gezonde organisatie weet iedereen of hij voldoet in de ogen van de degene die je heeft ‘ingehuurd’. Daarbij hoort: permanent transparant zijn of zaken wel of niet naar wens verlopen. Dat geldt tweezijdig. Want iemand dit niet op zijn plek zit moet zo snel mogelijk naar een plek waar hij wel tot zijn recht komt. Niet om het gesprek zelf, maar om alle energie en acties te blijven richten op waardevermeerdering voor de klant. Dat is in Lean termen je enige bestaansrecht. In die waardevermeerdering leg je jouw vakmanschap. Als daar geen match is, is het wijs om in overleg naar iets anders uit te kijken. Gesprek voorkomt misinterpretaties, die dan in het vroegste stadium getackeld kunnen worden. Blijft de mismatch bestaan, dan wil je degene die daar verantwoordelijk voor is de gelegenheid bieden om te verbeteren door bijvoorbeeld bij te leren, of op een andere plek verder te gaan. Waarom? Omdat iedereen daar uiteindelijk beter van wordt. De klant, de organisatie, de leidinggevenden, de medewerker, de maatschappij.
Laat het je nooit meer gebeuren dat je iemand verrast met een ontslag. Dan heb je vele stations tevoren gemist. Dat begint bij de top van de organisatie. Voorkom de rot!
Reageren? Doe dat hieronder! Doorsturen? Gebruik de icoontjes links!

Communiceren met een bord voor je hoofd!

A3-2Communicatie was het probleem. Het grootste probleem volgens de medewerkersscan.
Een zorgorganisatie zet – onder begeleiding van ZorgSteedsBeter – jaarplannen om in “A3’s”. Wég dikke jaarplannen. Één “hoofd-A3” (formaat 2xA4) voor de hele organisatie. Elke afdeling een eigen A3. Toegankelijk, aantrekkelijk. Beter communicerend tussen afdelingen en met het MT over hoofdzaken en doelen. Het MT van de organisatie blij.
Toch bleken op verschillende niveaus nog problemen in de dagelijkse communicatie. Daardoor: tijdsverlies door herstelwerk, slechte samenwerking en terugtrekken van afdelingen op hun eilandjes.
Vanuit “Lean denken en doen” raden we klant aan met borden te gaan werken. Te beginnen met dagborden op afdelingen. Daar nemen medewerkers van diverse disciplines samen met het management elke dag max. 10 minuten (staand) de stand van zaken door. Voordelen: een vast moment per dag waar medewerkers en management elkaar (“verticaal”) ontmoeten in wat speelt en waarbij medewerkers van verschillende disciplines met elkaar (“horizontaal”) afstemmen. Gevolg: onderlinge communicatie verbetert, onderling begrip neemt toe, samenwerking verbetert en gevoelde werkdruk neemt af. Op dagbasis! Tel uit je winst.
Je zou zeggen: te simpel voor woorden en direct invoeren. Dat is het ook. Maar….… vaak gelooft men niet dat zo iets simpels als dagbordbesprekingen helpen. Bovendien lijkt het lastig om iedereen tegelijkertijd aan het bord te krijgen. Iedereen heeft het immers druk en de diensten van de medewerkers beginnen op verschillende momenten. En er was net een overlegmoment aan het begin van de dienst geschrapt. “Dat werkte niet”, “daar kwam niets uit”, “dat kostte alleen maar tijd”. Ook had men voor betere communicatie recent geïnvesteerd in een computersysteem, met alle informatie geavanceerd opgeslagen achter het scherm. ‘Hoe kan een simpel handmatig ingevuld bord voor je hoofd nu beter helpen?’
a3Onze vraag: “je hebt toch nog een communicatie probleem? Blijkbaar werkt er iets niet.” Eén afdeling begint uiteindelijk zonder overtuiging met borden. Eerst éénmaal per week. Er wordt niet steeds op hetzelfde moment begonnen. Al snel komt niemand meer opdagen: ‘zie je wel! Het werkt niet’.
Een half jaar later opnieuw de vraag: ‘’help ons met ons allergrootste probleem, de communicatie”. Weer ons antwoord: “werken met borden”. Deze keer landt het! Na een trainingssessie besluit men om echt voor dagborden te gaan. Op alle afdelingen en op vaste tijden. Per afdeling worden relevante onderwerpen voor het bord bepaald en men start. Na één week is iedereen enthousiast. Het werkt!
Een half jaar later worden we weer gebeld. “Wil je ons verder te helpen met het werken met borden?”. Men kan weer een nieuwe “boost” gebruiken. Wij vermoeden een terugval in het werken met borden, dat het allemaal niet meer werkt. Maar nee: bij binnenkomst horen we al van een medewerker: “fantastisch, het bordenoverleg. We willen niet meer zonder.” Ook het MT blijkt helemaal enthousiast. Zij stellen zelfs: “als er weer een medewerkersscan wordt gedaan, wordt het communicatieprobleem nauwelijks meer genoemd.” “Waarom hebben jullie ons dan uitgenodigd?” MT: “Wij willen verder, we willen het werken met borden verder ontwikkelen.” Rijp voor de volgende stap. Permanent verbeterend. Zo wordt naast de dagborden nu gewerkt met verbeterborden en planborden. Iedereen wil nu zo’n bord voor z’n hoofd om steeds beter te communiceren.
Denk je iemand een plezier te doen met dit voorbeeld? Gebruik de icoontjes links om het door te sturen. Wij zijn ook benieuwd naar je reactie hier onder.