Twee pijlers van Lean!

Vaak wordt Lean gekoppeld aan ‘mean’: “Lean en mean”. 

Ik gruwel van deze benaming, omdat het lean in een volledig verkeerd daglicht plaatst.

Lean wordt dan voor kostenreductie gebruikt. Een verzameling van trucjes, trucjes om mensen overbodig te maken. Vergeet het dan dat je werknemers verbeteren zien zitten! Het kost mogelijk hun baan! Het korte termijn belang wint het dan van de langere termijn: kwaliteitsdenken. 

Lean gaat over de langere termijn: over kwaliteit en het laten stromen van processen met respect voor de mensen. De werknemers zijn namelijk essentieel om continu te kunnen verbeteren. Toyota, waar Lean vandaan komt is er trots op dat ze hun werknemers niet ontslaan. Zij noemen ze in Wales dan ook geen medewerkers maar ‘members’: ‘leden’. In tijden dat de vraag inzakt, wordt de vrij gekomen tijd gebruikt om de werknemers juist te scholen en hen de processen te laten verbeteren, zodat alles nóg beter werkt als de vraag weer aantrekt. De lage kosten zijn niet het doel, maar wel een resultaat, omdat continu verbeteren samen gaat met blijvend verspillingen ontdekken en verminderen. Een wereld van  verschil!

De pijlers van Lean:

  1. Kwaliteit. Bij problemen stoppen en direct het probleem oplossen.
  2. Het laten stromen van processen. Pull, just in time, ritme

Hier behandel ik de eerste pijler. De volgende keer ga ik in op de tweede pijler, waarbij ik agendabeheer als voorbeeld hanteer.

Kwaliteit

Belangrijk bij Lean is het zichtbaar maken van problemen en die dan direct oplossen. Bij Toyota zie je rond de assemblagelijn gele koorden (‘andons’) hangen. Als je daar aan trekt stopt de hele productielijn. Bij een probleem of een fout is de werknemer verplicht (!) om aan het koord te trekken. Het probleem of de fout wordt direct opgelost en de productie gaat weer verder. Als de medewerker bij een probleem niet aan het lijntje trekt, wordt hij daarop aangesproken. Bij Amerikaanse bedrijven kregen de werknemers voordat zij deze truc van Toyota leerden (en vele hebben dat nog steeds niet geleerd!) juist een uitbrander als ze productielijn stopten bij wat voor probleem dan ook! 

Gevolg: bij Toyota werd productie steeds beter omdat alle problemen worden opgelost. De Amerikaanse productielijnen werden niet beter of zelfs slechter, omdat de problemen niet werden op gelost en bleven voortbestaan én men niet van de problemen leerde! Bovendien had Toyota aan het eind van de productielijn auto’s waar geen fouten in zaten, terwijl de Amerikanen wel veel auto’s met fouten hadden, die werden dan weer gecontroleerd en gerepareerd, zonder dat ze een kilometer gereden hadden. Die verschillen zie je tot op de dag van vandaag bij veel ook heel gerenommeerde merken: storingsgevoeligheid.

De lerende houding startte bij de oprichter Sakichi Toyoda. Als kind zag hij zijn moeder weven en na een weeffout een deel van het weefwerk uithalen om te herstellen. Hij hing toen een kraaltje aan elke draad en plaatste Japanse gongen onder het weefgetouw. Als een touwtje brak ging de gong. Zijn moeder stopte het weven, maakte het touwtje en ging verder. 

Hiermee werden weeffouten voorkomen, werd de kwaliteit beter én werd tijd bespaard. Deze manier van denken zit in het DNA van Toyota. Eén van de twee pijlers van Lean.

Heb jij in je organisatie ook problemen die steeds terug komen? Die voortsudderen en niet fundamenteel opgelost worden? Hou zou het zijn in jouw organisatie, HAP, verpleeghuis of ziekenhuis als alle problemen direct opgelost worden en tot structurele verbeteringen leiden?

Reageer hier onder of stuur deze boodschap aan iemand die je er een plezier mee denkt te doen!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *